价值与战略环境有关


价值是潜在的


资产是相互配套的

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战略地图
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战略地图
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使命

一个简明、重点清晰的内部陈述—企业希望如何向客户传递价值 说明了企业存在的原因，指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值 一个简明的陈述，界定了企业中长期（3—10年）目标 愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达企业想如何被世界感知 战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异 持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者或提供更低的成本

用以改善清晰性和重点
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引论
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战略平衡各种力量的矛盾

描述战略以平衡和连接短期财务目标和长期目标五起点 战略要求在目标细分客户与令他们愉悦的价值主张之间建立清晰地联系 它们驱动了战略，描述如何如何实施他们的战略决定了价值的创造和持续 战略应该是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个主题被包含进来

获得及时交付的供应能力


开収高质量供应商能力


运用来自供应商的新理念


实现供应商伙伴关系


外包成熟、非核心产品和服务

外包关系数量；外包伙伴的标杆业绩
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降低生产产品和服务成本

关键运营流程作业成本；单位产出成本等 持续改进流程数量；减少无效或不增值流程数量等 周转期；加工时间；加工效率 生产能力利用百分比；设备可靠性；故障次数；灵活性

价值主张的传递


通过公司为目标客户提供独特的产品组合、价格、服务、关系和形象。价值 主张定义了公司的战略
价值主张：公司期望做的事情比竞争对少更好或者与众不同

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战略地图
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最佳贩物或总成本最低

强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便购物和良好 的选择 强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是前卫的客户所看重并愿意付 出高价得到的 使客户感受到公司了解他们并能够提供客户化的、满足需要的产品和服务
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战略地图
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平 衡 计 分 卡

企业战略的目的

描述了它如何为股东、客户和国民创造价值 如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的战略制定和执行需要清晰地 说明无形资产的运用和协调 战略教义存在于：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、 人力资源、信息技术组织设计和学习

培育客户关系

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客户管理流程
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客户的选择

客户选择流程始于将市场细分为较小的市场 每个小的市场都有截然不同的特征和偏好 客户细分应该基于客户价值主张来进行 根据产品和服务来期望盈利客户



客户细分

使用强度：重、轻、无
礼仪诉求：价格、服务、性能、关系、品牌特性 忠诚度：无、中等、强烈、忠诚 态度：满意、不满意、愉悦



重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征
战略图能使管理者查明战略所需的特殊人力、信息和组织资本
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战略地图
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平 衡 计 分 卡

降低获得成本

获得材料和服务的作业成本；采购成本的比例；电子化采购比例；供应商排名
订货收获提前期；交货及时率；订单迟到率；直接将订货送到生产流程的比例 次品或次品率；送货免检的供应商百分比；接受优质订货的百分比 来自供应商的创新数量 直接向客户提供服务的供应商数量

管理运营风险


管理技术风险

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运营管理流程
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降低客户成本，增加客户利润

相对于竞争对手的价格；客户获得成本；客户盈利性 缺陷等级比率；客户抱怨的数量和百分比；质保事件和维修服务数量 准时交付比率；客户提前期；完美订单比率； 衡量提供客户需求满意程度的产品和服务提供状况指数 缺货比率

BSC为突破性业绩建立目标值


BSC确定对战略目标实现至关重要的关键流程


BSC为提升流程确定战略优先顺序

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运营管理流程
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BSC与ABM、TQM

ABM和TQM有助于组织降低流程成本，并使流程更加稳定和及时响应 BSC关注组织内部的改善计划 战略地图使流程集中于做正确的事

持续改进流程


改进流程反映程度


提供固定资产利用率


提高运营资本

日存货、存货周转率；日应收账款；库存比率；现金周转期
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降低服务成本

向客户交付和存储的成本 通过低服务成本渠道达到客户比率 从订货到交货的提前期 从完成到客户可使用的时间 准时交付率 无缺陷交付项目百分比 客户投诉数量和频率

现有资产利用最大化


增加与现有客户的账户份额


增加新客户收入

来自新客户的收入金额
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人力资本

改善流程中的员工能力是改善的基础 重复性、劳动密集型的流程用自动化代替 团队工作和学习：找到组织内部发生的创新和最佳实践并迅速传播

信息资本


组织资本


文化：必须鼓励产生流程改善的新思想和解决方案并分享到其他组织

四组内部流程



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三类无形资产

人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力 挑出诸如“开发我们的人才”或“激活我的核心价值”等

粒度（granularity）
平 衡 计 分 卡 平衡计分卡创始人
罗伯特 〃 S 〃 卡普兰 大卫 〃 P 〃 诺顿

三部著作关注的焦点

《战略地图》关注战略描述 《平衡计分卡》关注战略衡量 《战略中心型组织》关注战略管理 你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理 战略成功执行的三个要素

三部著作的关系


减少重要的非多样化投资者面临的风险


减少税负


减少监督成本


为投资提供内部资金

修改它的经营方式，调整它的资本结构以及有目的的使用金融衍生工具
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管理财务风险/保持高信用质量

劣质负债率；坏账比率；来自利率、外汇或商品价格浮动的风险或损失 过时或变质存货；负债权益比率；利息保障倍数；每月薪水的现金支出 积压订单 现有和积压订单所需生产能力的比率 与竞争对手相比，产品和服务的排名
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平 衡 计 分 卡

选择客户

确定对企业有吸引力的可细分客户 构思这些客户的价值主张，并创建吸引它的品牌形象 向市场宣传相关信息，使其对前景放心，改变客户的信仰

获得客户


保留客户

确保质量、纠正问题将客户转换为高满意度的“疯狂痴迷者”
了解客户，与其建立关系并增加其购买活动中本公司的份额

愿景


战略

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公司财务业绩改进的基本方法

收入增长

通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收入增长 通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长

生产率提升

公司降低直接成本和间接成本来降低总成本 通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业务所需的营运和固定成本
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快速反应向客户交货


提高质量

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客户相关的风险管理指标

为风险和资本管理建立长期的伙伴关系 正确的风险和资本解决方案 在风险情报工作中提高领导能力 遵守风险管理流程

风险管理的内部层面目标


管理我们的风险手册
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运营管理流程
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减少与财务困境相关成本

不履行债务契约或完成破产程序使股东负担的巨大成本 管理者、员工与公司中止雇佣关系，有股权计划、员工退休计划个公司特殊技能引起 的财富集中将大大贬值 交纳累进所得税使收入平稳，最大可能地利用较低收入水平所适用的较低税率 实施成熟的风险管理技术降低他们的资本成本与现金流量和盈利的不可预见性

战略描述的误区


每个专业人士都对战略有独到的经验和见解，但是描述战略的方法不一致

管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通 战略无法达成共识，管理者无法使战略协调一致

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无法实施环境改变后的新战略
引论 4

财务业绩/滞后指标

提供了组织成功的最终定义 目标客户的成功为改善后的财务指标提供了一个主要佐证 为客户创造并传递价值主张
客户选择目标

了解细分客户 筛选非盈利性客户 瞄准高价值客户