案例16-1太过庞大以至于无法变革？
没人想象过这一幕。

在经历这么多年的风风雨雨之后，许多人认为它是如此巨大以至于不会失败。

然而，2009年6月1日，通用汽车公司提交了Chapter 11破产保护申请，这是历史上规模第二大的工业企业破产(规模最大的是世界通讯公司)。

通用汽车公司，自2004年以来就没有实现盈利，在它的破产保护申请中宣称它的债务高达1720亿美元，而资产只有820亿美元。

任何合格的商科学生都可以告诉你，这个比率无法使资产负债表实现平衡，尤其当该公司的股票和证券毫不值钱时。

2009年3月30日被任命为该公司首席执行官的韩德胜(Fritz Henderson)是一名“数据控”，他也知道该公司的文化必须予以变革。

他对新组织文化的愿景围绕着以下四条指导方针展开：冒险；承担责任；速度；对顾客和产品的强调。

问题是该公司以前就尝试对自己进行彻底改造，但难言成功。

“通用汽车公司的过去充斥着各种关于文化变革的时髦术语……它曾竭力在高度官僚化的氛围下实施文化变革，然而，在这家极度官僚化的公司里，各个品牌、部门和地区的运营就像是一个联邦国家中各个自治的、相互竞争的州。

”但是，该公司的高管说，这次将不同。

毕竟，这次事关公司破产以及领导层的生死存亡。

然而，公司是否正在发生真正的改变?虽然他的计划拥有良好的意图，但韩德胜还是在2009年12月1日被公司董事会解雇。

有些人认为他还不够激进，无法对公司实施变革。

他的替代者是由奥巴马政府任命的爱德华·惠特克(Ed Whitacre),一位广受尊敬的领导者，美国电话电报公司退休的董事长和首席执行官，由他来负责监管这家汽车制造商在破产之后的复兴。

惠特克在管理该公司“笨拙缓慢的”文化时面临着巨大的挑战。

公司首席执行官与其他高管最近召开的一次会议生动地说明了原因。

召开这次会议是为了批准新一代轿车和卡车计划。

在这些高管讲解完所有的图片、图表和财务预测之前，惠特克就打断他们，并且询问他们为何要来这里开会。

“你们已经对此进行了充分、彻底的核查。

假设你们都不会批准某件糟糕的或无利可图的事情，那么为何不直接作出最终的决策?”他直接批准了这些计划，并且建议解散定期举行的礼拜五会议。

而且，不仅仅是公司高层管理者这样做。

过去，即便是细微的决策也需要经过无数个委员会的重重审核。

惠特克正在努力改变这一点。

使权力和决策下放到公司的各层级并逐渐削弱官僚作风，这是惠特克正在努力实施的文化变革中非常重要的部分。

对该公司根深蒂固的文化实施变革并不是轻而易举的事情，
但如果公司还想继续成为汽车行业的领导者，这种改革就是必不可少的。

随着惠特克发起的这些变革，通用汽车公司在2010年的前两个季度实现了盈利。

虽然自始至终都在发挥自己的才华，但惠特克在2010年8月初辞去了首席执行官的职务，由该公司董事会成员丹尼尔·阿克森(Daniel Akerson)接任。

[讨论题]
⒈如何描述通用汽车公司的组织文化该公司的决策为何如此缓慢，就如同一位分析人士把它描述为“笨拙缓慢的”?
⒉你认为公司前任首席执行官韩德胜试图对组织文化进行变革的努力为什么可能不太到位?
⒊惠特克对该公司的文化实施了什么变革?
⒋惠特克可能会遇到什么类型的变革阻力?使用图表6—5,你认为应对这些阻力的最佳办法是什么?请具体说明。