**绿化工程有限公司李亚江（2013-2017）五年发展规划书2012.10目录前言第一部分：公司战略环境分析一、公司外部环境分析二、公司内部环境分析第二部分：公司战略地位SWOT判断一、公司优势分析二、公司劣势分析三、公司机遇分析四、公司威胁分析第三部分：公司发展战略定位一、公司宗旨经营理念及价值观二、公司战略目标第四部分：公司的战略实施风险分析和对策第五部分：公司各职能部门战略一、公司财务战略二、公司力资源发展战略结束语*绿化工程有限公司发展规划书（2012-2017年）前言国际著名咨询公司贝恩公司自1994年开始，对世界上160多个大型公司进行了调查，他们对获取的大量丰富资料和细节进行了总结，认为这些跨国公司成功的经验可以归纳为5种管理方法：一是战略管理法，即制定和实施全局性战略目标和计划，着眼于长远；二是人力资源管理法，即以人为本，注重培养有自己特色的企业文化；三是“箱式”管理法，即建立科学和严格的规章制度，形成有效的制约和激励机制；四是专业知识管理法，即以先进的科学技术为驱动力，形成拳头产品，培育企业品牌；五是变革动力法，即革除弊端，裁减冗员，激发活力。

根据绿化工程公司目前情况而言，实行战略管理法，应该是最合适的管理方法。

第一部分公司战略环境分析一、公司外部环境分析1、宏观环境分析我国园林绿化行业在计划经济下开始发展，并伴随我国市场经济地位的确立和改革开放的不断深入，逐步走上产业化发展的道路。

1992年，国务院颁布《城市绿化条例》，园林绿化行业的发展步入法制化轨道，对园林绿化行业的健康、快速发展产生了重要的促进作用。

2001年，国务院召开全国城市绿化工作会议，并专门下发了《关于加强城市绿化建设的通知》，使得各级政府对城市绿化工作的重视程度大大提高，全社会广泛参与城市绿化的热潮开始形成，园林绿化行业进入了蓬勃发展时期。

随着我国国民经济的持续快速发展以及对环境保护的重视程度越来越高，园林绿化越来越受到政府部门和企事业单位的重视，园林绿化产业发展表现出良好的发展态势。

一方面，我国城镇化水平不断提高，同时，城市居住舒适感和房地产消费升级的要求刺激了园林绿化率不断上升；另一方面，国家城市规划政策和“园林城市”、“生态城市”等标准也让地方政府在城市建设中重视园林的营造，这是园林行业现“井喷式”发展的外在动力。

2、市场环境分析随着中国经济的持续快速增长和城市化进程的不断加快，城市园林绿化进程突飞猛进。

1991年12月，在中国风景园林学会第一届理事会上提出，“九五”期间的城市园林绿化工作应有总体的量化指标，如人均公共绿地、绿化覆盖率、绿地率等，并提出创建“花园城市”、“园林城市”等设想。

至2006年末，全国655个设市城市，城市建成区绿化绿化覆盖率34.38%，建成区绿地率30.27%，我国城市建成区绿化覆盖率稳步提升，由1995年的23.9%提高到2008年的37.4%。

人均公共绿地7.94平方米，分别比“九五”末增长6%、6.01%和3.38平方米。

未来随着城市人口的不断增多和城市面积的迅速扩大，要保证人均公共绿地面积和绿化覆盖率指标，需要持续不断的公共园林绿化投资。

截止2009年，中国有城镇居民6.07亿人，到实现“全面小康”的2020年，中国城市化水平将达到55%～60%，城镇居民将增长到8亿至8.5亿人。

在此期间约有近2.5亿左右的新增城镇人口需要解决住房问题。

同时原有城市人口同样存在改善住房条件的需求：2005年末中国城镇居民人均住房面积不到27平方米。

根据建设部要求，2020年城镇居民的人均住房面积要达到35平方米，以2020年中国8亿城镇居民的保守数字计算，将增加住房面积80亿平方米，房地产投资额按照每平方2000元计算，房地产投资高达16万亿元，对应3200亿房地产园林投资的市场空间（按2%的比例）。

因此中国房地产园林仍将保持持续发展势头。

我国市政园林和地产景观园林细分行业的市场规模都在1000亿以上。

就世界范围而言，园林景观行业已被公认为“永远的朝阳产业”，其独特的绿色环保和生态概念已经获得愈来愈多的认同，展现出越来越广阔的市场前景。

二、公司内部环境分析1、企业内部资源分析公司拥有的资源有强势和弱势之分，如果公司所拥有资源具有强势，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。

（1）企业资源分析从不同角度对企业资源进行分类：人力资源、物力资源、财力资源、文化资源等等，也可以分为有形资源和无形资源两大类。

表1 企业的有形资源与无形资源有形资源与无形资源整合在一起形成“合力”。

这种“合力”就是一个企业因为拥有资源而具有的“竞争能力”。

由表1分析中可知，**绿化工程公司公司的财务融资能力较强，积累了多年的绿化工程施工经验；但是，实物资源短缺，人力资源、文化资源相对不足，并且没有形成自己独特的技术优势，因此，**绿化工程公司相对于同行业的绿化施工企业而言并没有具备特别突出的强势资源，也就是说在同行业中也就不具备特别突出的竞争能力。

（2）核心竞争力分析核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源和能力。

一个企业的资源和能力有强有弱，因此不是所有的资源都对企业核心竞争力的形成有所作为。

企业要形成一项战略行动，需要三至四种主要的竞争能力。

下面是判断核心竞争力的标准：表2 核心竞争力的标准由表2分析可知，**绿化工程公司并不具备上述四种能力，**绿化工程公司的最大资源是拥有国家园林绿化一级资质，而国家批复一级资质的速度以每年35%的速度增长，2008年底，全国园林绿化一级资质仅为195家，截止2012年5月末已经增长至627家，其中**省8家，**地区4家。

因此资质优势随着其它公司的晋级正逐渐流失。

由于**绿化工程公司其它资源和能力相对同行业而言也没有突出优势，由此，现阶段**绿化工程公司是不具备核心竞争能力的。

2、**绿化工程公司比较分析比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。

比较分析有两种不同的比较基础：历史比较和行业比较。

（1）历史情况比较分析绿化公司发展到目前经历了3个重要的历史时期：初创期：红旗镇为主，完成了几个精品工程，建立了行业内良好的口碑和信誉。

提升期：资质升为一级，确定了行业内的领先地位。

发展期：绿化工程公司自2009年开始，业绩逐年大幅度增长，主要表现在工程收入快速增长，从2009年的4642万元增长到2011年的10970万元，盈利能力大大增强，从3.32%增长到13.93%。

具体情况见下表2009至2011年利润率变动情况0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%利润率3.32%15.70%13.93%2009年2010年2011年（数据来源：财务中心）（2）同行业比较分析虽然绿化工程公司最近几年取得了不错的成绩，但是相对于其他绿化工程公司来说，发展速度还是相对在业务范围上仍然局限在工程施工的单一业务上，而其他绿化工程公司现在基本上都逐渐向多元化方向发展，并且很多公司取得了显著的成绩。

图1、园林规划产业链及上下游示意图在比较之前了解一下园林产业链情况，从产业链来看，园林工程行业包括园林绿化苗木种植、园林环境景观设计、园林工程施工和园林养护四个方面。

目前我国园林规划企业多集中在绿化苗木种植和工程施工细分行业中。

比较分析选择四个绿化工程公司，其中包括两个上市公司和省内两个一级资质公司，主要选择的比较内容两项：拥有资源和经营范围。

通过与产业链图的比较，分析出四个绿化工程公司占据产业链中的上、中、下游的比例，从而分析出绿化工程公司和目前国内比较先进的公司之间存在的差距。

表3 经营业务范围比较从表3可以看出，*绿化工程公司与国内一流园林工程公司相比，差距是比较大的，特别是对于整个行业链的控制方面，*绿化工程公司只具有绿化工程施工能力，而对于行业的上游苗木和设计产业缺失，对于下游养护产业我公司也未进行，由于经营范围狭窄，即使与省内一级资质企业相比较，也无任何优势可言，从目前***和*园林公司的发展情况来看，两个公司主营业务在公司中所占比重逐渐上升，相关多元化业务开展已经进行，逐渐从单一的绿化工程施工公司向多业务方向发展。

因此为了维持适当的盈利水平，为了公司的继续生存和可持续发展,绿化工程公司也不得不寻找行业内的其它发展空间,否则公司的命运只有面临衰落甚至是消亡。

第二部分公司战略地位SWOT判断SWOT分析的主要目的是在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确的制定企业战略。

外部分析内部分析战略性提案和结果的产出SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、风险或威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的经营战略和策略的方法。

下面对绿化工程公司外部环境的关键因素进行分析：SWOT——关键因素分析将SWOT进行分解，对SO—优势与机会、WO—弱势与机会、ST—优势与威胁、WT—劣势与威胁等条件进行细分分析。

并根据不同的分析得出相应的可选择战略方向。

SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会得战略，**绿化工程公司SO—优势与机会分析见下图。

WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略，**绿化工程公司的WO —弱势与机会分析见下图。

ST战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。

**绿化工程公司的ST—优势与威胁见下图。

WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

**绿化工程公司—劣势与威胁分析见下图。

的WT综合以上分析结果，同时根据行业发展的特点，对可能实施的战略进行归纳，我们得出目前**绿化工程公司目前可实施的战略可分为以下三个：1、短期内关注工程合同，聚焦本地发展立足****本地细分市场，利用**绿化工程公司拥有的资质优势、政府资源优势和地域优势，从项目部转变成分公司模式，效仿阿尔滨，最大发挥资质优势，形成分公司挂靠的体系，力争获得**、**市政和房地产绿化工程方面的合同，同时辐射**、**周边二三线城市，在优势区域获取较多的工程订单，短时期内形成在**省内同行业领先局面。

2、中期关注苗木和设计资源优势，开展产业链相关业务这也是目前绝大多数**绿化工程公司采用的战略，基本思路是改变**绿化工程公司只具有绿化工程施工业务单一的局面，在行业价值链上能够占有更多业务范围，同时将单一业务各部门逐渐做大，逐渐成立分公司，例如苗木公司、设计公司，最终形成从工程到资源再到服务一体化发展模式。

设计施工一体化，纵向延伸已成园林行业发展大趋势，亦是差异化竞争的关键。

公司业务不断向上游拓展，在行业内具有更多的话语权。