4.4 监控项目 工作
跟踪、审查、调整项目 进展，实现项目管理计 划中确定的绩效目标— —让干系人了解当前的 状态、已采取的步骤， 以及对预算、进度和范 围的预测；
1、项目管理计 划； 2、绩效信 息； 3、确 认的变更； 4 、成本预测； 5、进度预测；
1、专家判断； 1、变更请求； 2、分析技术； 2、工作绩效报告； 3、项目管理信息系 统；
规划
4.2制定项目管 协调所有子计划，整合 理计划 成综合项目管理计划
1、项目章程； 2、其他规划过程 输出
项目管理计划
引导技术（仅出现 在4.1、4.1）
执行
4.3 指导与管 理项目执行
执行项目管理计划中所 确定的工作
1、项目管理计 1、可交付成果； 项目管理信息系统 划； 2、批准的 2、工作绩效数据准变更，管理对可交付 成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计 划的变更 1、项目管理计 划； 2、工作绩 效报告； 3、变 更请求；
4.5 实施整体 变更控制
收尾
4.6 结束项目 或阶段
完结所有项目管理过程 组的所有活动；
1、项目管理计 划； 2、验收的 可交付成果； 3、组织过程资产
1、变更请求：未发生、预防；发生、纠正措 施；缺陷产生、缺陷补救；更新正式受控的文 件或计划； 2、变更请求类型：直接间接、内部外部、可选 强制；任何人都可以提出，可以口头提出，但 必须书面记录，所有的都必须提交实施整体变 1、批准的变更请 1、变更控制工具； 更控制进行审批； 求； 2、变更日志 2、会议； 3、变更步骤：识别变更的内容：口头转为书面 、提交变更请求；分析领域影响；分析整体影 响；识别备选方案；内部讨论；外部讨论；批 次批准：提交给相应权限的干系人；更新文 件：变更日志/计划/文件；通知被影响的干系 人；执行； 4 、变更批准角色 1、行政收尾十大步骤：1）产品核实（据范围 基准）；1）获得客户验收（形式上）；3）支 付尾款；4）移交；5）收集项目或阶段记录； 6）审核项目成败并发布最终报告；7）总结经 验教训；8）存档；9）庆功会并启动客户满意 1、最终产品、服务 度；10）解散团队； 1、专家判断； 或成果移交； 2、行政收尾步骤：1）产品核实（据合同）； 2、分析技术； 2、组织过程资产更 3）财务收尾：支付尾款；4）退还保证金或担 3、会议； 新 保函；5）更新记录管理系统中归档；6）最终 合同执行报告；7）采购审计，形成经验教训； 8）其他：相关法律文件、归还借用设备、处理 剩余物料；9）更新组织过程资产；
过程组
过程
定义
输入
输出
工具与技术
考点
启动
4.1 制定项目 章程
正式批准项目并授权项 目经理动用组织资源
1、项目工作说明 书； 2、商业认证； 3、协议
项目章程
1、项目章程作用：批准（项目以外的实体 批准、谁批准谁修改）、授权（授权项目经 1、专家判断； 理、纽带； 2、引导技术：抛砖 2、项目章程内容： 引玉； 3、工作说明书内容： 4、商业认证内容： 5、KICK OFF会议： 1、项目管理计划作用：编制、整合、批 准，指导项目执行、监控和收尾；绩效考核 和控制的基准；滚动式规划；批准的变更需 要更新； 2、项目管理计划内容：三大基 准、九个子计划、管理内容（项目生命周期 、项目治理、过程裁剪结果等） 1、成果脉： 2、绩效脉： 3、工作绩效数据：已完成的工作和技术测 量结果、实际成本和实际持续时间、变更请 求和缺陷数量 4、项目管理信息系统：项目管理系统、项 目管理信息系统、记录管理系统、支付系统 、变更控制系统（含合同变更控制系统，多 了一个争议处理程序）、工作授权系统（确 保工作由正确的组织在正确的时间按顺序完 成）、信息管理系统、配置管理系统（提供 技术和管理指导，功能特征和物理特征，三 步骤：配置识别、配置状态记录、配置核实 与审计） 5、会议：