企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。

组织的松散性(一个松散的组织间的形式，机会来时聚在一起工作，一旦机会丧失，各成员各奔前程）合作与竞争共存（为竞争而合作，靠合作来竞争)行为的战略性(是一种长远的谋划）地位的平等性（按事先的条款和协议而结成的平等关系）优势的互补性（把各个企业的优势结合起来）范围的广泛性(可以产生于企业价值链的每个环节，从研究开发到售后服务，可以涉及多个行业）对企业来说，如果竞争手段无法获取利润，那么合作便有了和可能性。

1非股权联盟许可协议：允许其他公司用自己的品牌生产产品（德豪润达将与伊莱克斯签品牌许可协议。

公司在LED产品方面提供技术、设计和生产制造支持，而伊莱克斯则有偿授权公司使用其拥有的“AEG"品牌研究开发协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起研究来发新产品（蓝色巨人IBM和微软、英特尔一起研发电脑技术，微软为他提供Windows操作系统，英特尔为其提供计算机集成芯片）分销协议：承诺为别的公司销售产品（宝洁和沃尔玛）供应协议：承诺为别的公司供应产品制造生产协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起生产产品。

在汽车和重型设备工业，比较普遍。

它可以给企业带来规模经济和降低成本。

沈阳机床：与辛辛那提—兰姆公司战略联盟协。

优化配置沈阳机床制造、销售、服务能力，与辛辛那提—兰姆公司的系统集成、装配、质量、安装技术。

在中国市场竞争中采用沈阳机床股份有限公司的销售网络及制造资源和辛辛那提—兰姆技术，提高产品的技术含量，增强核心竞争力。

2 股权联盟（与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。

）通用汽车公司和五十铃汽车公司（通用通过投资34%股份到五十铃，与五十铃形成战略联盟。

五十铃出口微型汽车给通用公司）3合资这种类型大多发生在发展中国家和发达国家之间。

发达国家投资者大多数的目的是进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多数为了学习发达国家的技术和管理等技术。

广州汽车集团和本田公司在广州合资成立的广州本田公司最近松下与富士通合资成立芯片研发公司1 改善公司的运营绩效实现规模经济（公司有时候可以靠自己经营可以实现规模经济，但有些时候，靠自己办不到。

比如当实现规模经济的产量非常庞大的时候，单个公司必须主宰整个行业才可以获得这样的优势。

另外，有时候一种技术对一个企业来所很重要，但单个公司的市场需求不是很大，不足以实现规模经济，公司一般都不会花费巨大的成本去开发这种技术，而是通过战略联盟来实现。

）案例：意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司，通过置换股权方式组成战略联盟。

此次联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。

菲亚特的董事长结束采访说：“我们的目的就是两家公司又是互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济。

学习竞争者优势（通过战略联盟来学习竞争者的优势，从而改善现有的经营状况）宝洁和联合利华借联盟分散风险和成本波音公司想制造767宽体商务喷气式飞机，这是高成本高风险的项目。

于是他们找了日本财团进行战略联盟。

他的目的就是通过联盟来分担飞机开发的巨大费用和风险。

如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。

政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业很多国家都有，比如我国。

2创造有利的竞争环境建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占有率）有了技术标准，可以提升科技产品的价值，消费者也会对他们所购的产品更加有信心。

建立行业技术标准在网络产业的作用比较大。

这个行业的特点是规模效益递增。

规模效益递增：回报与规模成正比---产品的价值随着这种产品的使用数量（或者规模）的增加而增加。

比如传真机，一个传真机的价值取决于可以相互通话的传真机的总数。

为了成功进行对话，他们必须采用一致或能兼容的交换标准。

这就是设定一个技术标准为什么对网络行业是如此重要了。

标准的定制有两种途径：一、各个公司可以引进不同的标准，有顾客来决定哪种标准更好。

案例：家庭录影带的标准，索尼bate制式与松下VSH制式。

（这两种技术不兼容，松下愿意把他的技术转让给其他公司，而索尼拒绝转让。

最后VSH成了行业标准。

而这个途径存在一个很大的问题就是消费者会停止购买哪些与行业标准不相兼容的产品）二、通过战略联盟来制定行业标准。

(例子：飞利浦与松下结盟，共同制造和销售飞利浦的数字式高密磁盒（DCC），在松下帮助下，使DCC系统成为新的行业技术标准。

因为与此同时，索尼公司也在开发高密磁盒技术，并努力使其成为新的行业标准。

而这两种技术相互替代，最终只能有一种得以普及成为全行业的技术标准，另一种必然要被逐出市场。

)促成暗中勾结暗中勾结：企业不直接地协定产出水平、价格，而是通过交换勾结意愿的信号，这种信号包括对外宣布提价、降低产出水平、不采用某项新技术等。

（当公司原材料成本下降，而没有相应地降低产品的价格的时候，它可以传达意愿勾结的信号。

战略联盟可以使暗中勾结更加容易，特别是一个行业之间，虽然这样进行成本和价格的协调是违法的，但进行外部联盟对他们还是有很大的吸引力的）也就是以战略联盟为幌子，却暗中串谋，企图垄断市场宝洁联合利华承认参加价格联盟被罚4亿多美元2011年04月14日，因在欧盟8个国家操控洗衣粉价格，欧盟委员会对宝洁、联合利华两家公司开出总计3.152亿欧元（4.46亿美元）的罚单。

（欧盟指出，这一价格联盟的操纵行为从2002年1月延续至2005年3月。

宝洁、联合利华、汉高这三家公司都是欧洲市场领先的洗衣粉制造商，它们试图通过价格联盟来稳保自己的市场地位，保持产品价格优势。

优势互补（企业各有优势，通过联盟可以把分散的优势整合起来，从而增加企业的竞争力）案例：长城电脑公司同IBM公司联盟，也是将长城的客户资源同IBM的技术资源进行整合利用，最终实现双赢。

3降低进入和退出壁垒以低成本进入一个新的行业或者细分市场与本地企业进行联盟，降低政治、经济风险案例：杜邦与飞利浦的战略联盟（杜邦想要进入电子行业，但必须要有好的技术和能力。

研发技术的成本非常高。

所以杜邦与电子产品企业飞利浦进行战略联盟，在美国销售飞利浦的产品。

这样的做法比从零开始建立生产线，成本要低很多。

这样飞利浦有可以打入美国市场，降低进入新市场的费用)以低成本退出一个行业或者细分市场（当公司在某个行业或细分市场的业务表现不如预期的时候，公司就会想退出这个行业或细分市场）案例：康定通过与瑞士的专业化工公司汽巴-嘉基建立联盟，低成本退出生物技术行业。

（建立联盟后，以7500万美元将一半生物技术资产出售给汽巴-嘉基公司。

直到几年后，康宁才出售剩下的生物技术业务，售价为15000万美元。

退出计划宣告成功。

由于联盟，对于康定的生物技术业务的能力的定价也相对的准确。

使不确定性得到控制某家企业可以通过合资快速进入一个行业或市场，等到时机成熟，若想全面进入行业或市场，他就可以买断合资企业的所有股份。

（生物制药业）七、战略联盟存在的风险1、控制权的问题大多数公司经理认为，战略联盟最大的问题是控制权的问题。

例如美国经理就比欧洲、亚洲的同行经理更担心失去联盟的控制权。

2、商业机密风险双方都希望毫无保留地进行合作，但是有但是自己的核心技术或核心竞争力丢失。

所以难免会出现欺骗现象。

宝洁和联合利华3、关系风险挪用合作资源，扭曲信息，隐藏工程的进度，提供劣质产品等，破坏联盟的友好关系。

4、管理风格及文化差异美国福特公司与日本马自达公司开发新车型的合作很成功，但是他们之间也会存在摩擦，比如日本人总是长篇大段地解释他是如何做出决策的在说结论，对于这一点美国人是没办法理解的。

八战略联盟注意问题公司一旦决定组建一个战略联盟，首先要考虑的就是合作伙伴的选择。

1.挑选合适的联盟伙伴阶段联盟伙伴选择：3C原则兼容(Compatibility)要进行合作，首先公司这间要做得事情能够一起工作。

兼容是保存联盟双方良好关系的基石。

从自己现有的合作伙伴中寻找（双方比较了解，合作起来更加好磨合）不要把鸡蛋放在一个蓝子里兼容测试：硬件和软件软件因素很重要，也就是公司的文化是否融合，特别是双方高层管理人员和主管联盟企业的经理们是否可以友好相处可以决定一个联盟企业的命运。

能力(Capability)能投入互补性资源的能力投入(Commitment)找一个与自己有相同投入意愿的合作伙伴是联盟成功的第三个条件。

有意以上的条件，但是把不愿投入时间、精力、资源，联盟也很难运作好。

联盟业务是否属于合作双方的核心产品或核心业务范围伙伴退出联盟的难度测试对方退出联盟的可能性、困难有多大，本公司失败的代价有多高。

2、战略联盟成功原因（基于腾讯QQ与可口可乐的合作）1、目标市场相似2、品牌形象一致3、资源优势互补4、营销模式的突破与创新5、有着共同的利益诉求点案例：可口可乐通过在腾讯的广告投放以及与QQ特色业务（3D秀、QQ主题包、Qzone）的合作，覆盖并深刻影响了亿万年轻消费者。

在腾讯的助力下，iCoke网站焕然一新，在娱乐和互动方面跨上了新的台阶，并立即受到了年轻人的欢迎。

双方的品牌形象及产品服务加以捆绑，相互渗透，相互提携，取得了令人满意的效果。

这也展现了一种新的合作模式，即均赢关系下的娱乐营销模式。

在此模式下，企业与媒体以及消费者三方形成了利益分享的局面。

企业推广了品牌，提升了销售；媒体扩大了知名度，增加了浏览量和用户群；消费者获得了双重消费体验以及较高的附加值回报。

3、战略联盟失败的原因（自己阅读书本P152-P154)减少交往对象的数量（在1992年，达能就和光明成立过合资公司，开始了酸奶领域的第一次合作，后来达能一度增持光明股份至20.01%，成为其第三大股东。

但二者15年婚姻终以分手告终，而背后的原因则是达能不愿失去和娃哈哈的合作平台。

娃哈哈可谓是达能与光明联姻的“第三者”，但遗憾的是，达能最后也没留住娃哈哈的芳心。

1996年，达能与娃哈哈喜结连理，但10年后，达能要求以40亿的净资产价格并购娃哈哈非合资公司51%的股权，遭到娃哈哈强烈抵制，“达娃纠纷”就此爆发，甚至一度走上国际仲裁之路。

而最终在2009年，达娃达成和解，二者最终也是“老死不相往来”。

其实，与光明分手后，达能与蒙牛也有过一段短暂“恋史”。

2006年年底达能与蒙牛成立合资公司，同样从事酸奶业务，达能拥有合资公司49%的股份，合资公司保留了蒙牛和达能两个品牌。

然而仅时隔一年，二者“恋情”便告一段落。

无缘蒙牛后，达能回头又追上了妙士。

但总体而言，达能与中国乳企并不顺利的合作，使其失去了市场先机和优势。