《现代项目管理》考试复习资料一、判断题：1.项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志。
（√）2.在职能型项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益。
（×）3.活动持续时间估算仅考虑活动所消耗的实际工作时间。
（×）4.成本估算是成本预算的基础。
（√）5.风险转移可以降低风险发生概率。
（×）6.项目变更所需的花费将随着生命期的推进而增加。
（√）7.项目行动计划表是以责任分配矩阵为基础编制的。
（×）8.职能型组织中有专门为项目工作的人员。
（×）9.项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。
（√）10.在进行头脑风暴会议时，可以对其他人的意见提出质疑。
（×）二、单项选择：1. 应对项目的可交付成果负主要责任的是（ C ）A．质量经理；B.高级经理层；C.项目经理；D.项目团队成员中的某个人2. 一个项目即将完成，这时客户想对项目的工作范围作一个大的变更，作为项目经理，你应该（B）A.拒绝变更；B.将变更造成的影响通知客户；C.同意变更；D.向管理层抱怨。
3. 随着项目生命周期的发展，资源的投入（C）A.逐渐变大；B.逐渐变小；C.先变大再变小；D.先变小再变大。
4. 项目干系人识别是在哪个项目管理工作过程中进行的（A）A. 启动工作过程；B. 规划工作过程；C. 执行工作过程；D. 收尾工作过程；三、多项选择：1. 日常工作与项目的区别在于（ABC）A. 管理方法；B. 责任人；C. 组织机构；D.管理过程。
2. （ ABCD ）可能提出变更请求。
A．项目发起人； B．客户；C．项目经理；D．项目团队成员。
3．项目范围变更的原因有（ABCD）A. 项目范围计划出现了遗漏；B. 项目团队提出了新的技术；C. 项目外部环境发生了变化；D. 客户需求发生变化。
4. 下列有关项目决策树的说法正确的是（ACD）A. 决策树是一个从左至右依次展开的树状图；B.决策树只能进行单级决策；C.决策树的分级越多，决策树图就会约复杂；D.决策树能够使项目管理者有步骤地进行决策。
5. 下列选项中属于范围变更控制的工具和方法的是（ACD）A. 项目范围变更控制系统；B. 核检表；C. 绩效测量；D. 范围计划调整。
6. 项目的影响评价包括（ABD）A. 经济影响；B. 社会影响；C. 财务影响；D. 环境影响。
7.下列有关流程图的表述正确的是（ABD）A. 流程图描述项目各活动之间的相互关系；B. 流程图有助于发现可能产生问题的工作环节；C. 流程图有助于明确项目质量管理的责任；D. 流程图有助于找出解决质量问题的方法。
8.项目经理具有（ ABC ）的权力。
A. 挑选项目团队成员；B. 制定项目有关的决策；C. 对项目团队的资源进行分配；D. 决定项目的预算。
四、计算题：1. 挣值分析方法：3个关键的变量：项目计划作业的预算成本（BCWS）项目已完成作业的实际成本(ACWP)挣值(BCWP)2个偏差项目成本差异CV= BCWP –ACWP（挣值-实际成本）项目进度差异SV= BCWP –BCWS（挣值-预算成本）2个绩效指标计划完工指数SPI=BCWP/BCWS成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP未来完工估算EAC=项目总预算/成本执行指数关键比值=（预算成本/实际成本）*(实际进度/计划进度)2. 自制还是外购的选择分析。
3. 经济订货量分析。
4. 盈亏平衡分析。
5.合同费用计算。
例1(挣得值计算)：某房地产项目总工作量30000平方米，预算造价（计划价格）为800元／平方米，工期计划300天完成（注：每天应完成100平方米，实现投资额8万元）。
开工后的第30天，业主的项目管理人员到现场核查，发现已完工2500平方米，而此时已支付给建筑商的工程费用款为300万元。
试用挣得值法对项目进度及费用支出情况进行分析。
费用偏差（CV）：CV＝BCWP一ACWP进度偏差（SV）：SV＝BCWP一BCWS计划完工指数（SPI）：SPI＝BCWP/BCWS成本绩效指数（CPI）：CPI＝ BCWP/ACWP1、已完成作业的预算费用：BCWP＝2500×800＝200万元2、项目计划作业的预算费用：BCWS ＝ 100×30×800 = 240万元3、项目已完成作业的实际费用：ACWP ＝ 300万元4、费用偏差：CV＝BCWP一ACWP＝200一300＝一100万元（超预算）5、进度偏差：SV＝BCWP一BCWS＝200一240＝一40万元（拖期5天）6、计划完工指数（SPI）：SPI＝BCWP/BCWSSPI＝200万元/ 240万元＝83.3%7、成本绩效指数（CPI）：CPI＝ BCWP/ACWPCPI＝ 200万元/300万元=66.67%例2（盈亏平衡）：某项目准备投产生产两种产品甲和乙，分别需要投资55万元和60万元，两种产品的生产年限是一样的。
经过市场调研，预测新产品上市后，畅销的概率为60%，滞销的概率为40%。
甲、乙两种产品在不同情况下的收益如表12-4所示。
例3（自制还是外购的选择分析）：某家具厂需要用到一种扣锁，若自制，单位产品变动成本为12元，并需要增加一台价值为4000元的专用设备；若外购，当购买量大于3000件时，购价为13元／件；购买量小于3 000件时，购价为14元／件。
试问：该家具厂如何根据扣锁的用量做出该产品取得方式的决策？当用量在0-2000件时，外购为宜；当用量在2000-3000件时，自制为宜；当用量在3000-4000件时，外购为宜；当用量大于4000件时，自制为宜。
自制或外购分析还必须反映项目实施组织的发展前景和项目目前需要的情况。
例如，购买一种固定资产，一般为长期资产，像施工设备、个人电脑等，而不是去租赁，从目前成本上看往往不合算。
但是，如果项目组织以后还需要使用这些资产，则购买费中分期摊人到该项目损益中的部分，可能就会小于每期的资产租赁费用，这种情况下，项目组织应选择购买而不是去租赁设备资产。
经济订货量的基本模型存在以下的假设条件：（1）项目组织能及时补充物料；（2）能集中到货，而不是陆续入库；（3）不允许缺货；（4）物料单价不变，不考虑现金折扣；（5）项目组织现金充足，不会因现金短缺而影响采购； （6）采购数量稳定，并且能预测； （7）市场供应充足。
通过建立经济订货量模型，对采购产品进行分析，确定采购的批量和采购的时间，使订购成本和库存成本之和最订货费用为K ，采购数量为D ，年储存成本为A ，经济订货量为Q ，AKD Q 2例4（合同费用计算）：（1）某项目的目标成本是30万，目标利润5万，目标价格35万，买卖双方约定一个40万的价格上限和70:30的买卖双方分担比例。
买方指项目组织，卖方指承包商，问：1、卖方合同履行完毕时实际成本是25万，买方将支付给卖方多少利润，支付总额为多少？2、卖方合同履行完毕时实际成本是36万，买方将支付给卖方多少利润，支付总额为多少？3、卖方合同履行完毕时实际成本是50万，买方将支付给卖方多少利润，支付总额为多少？解：1、实际成本25<价格上限40，而且比目标成本30节约了5万，此节省额卖方将分摊30%,所以利润将包含目标利润5万，节约成本奖励5*30%=1.5万两部分，即利润6.5万，所以支付总额为25+6.5=31.5万2、目标价格35万<实际成本36<价格上限40，实际成本36超出目标价格1万，奖励将减少1*30%=0.3，所以利润额为5-0.3=4.7万，支付总额36+4.7=40.7万；如果买卖双方的分摊比例只是针对节约部分，则买方（项目组织）将支付个卖方（承包商）的利润为5万元（5-1），支付总金额为40万元（36+4=40）。
3、实际成本50万超过价格上限40，买方将不给于任何奖励，且不支付所有成本，此时买方将支付总额40万，卖方实际损失10.（2）：五、简答题：1.简述成功项目管理的特点是什么？成功项目管理具有如下特点：1)加强对企业经营环境及市场需求的分析;2)加强风险预测和管理;3)实行项目目标管理;4)项目实施过程中强调沟通与协作;5)有完善的项目管理过程文档;6)灵活运用各种项目管理方法和工具。
2. 项目需求建议书一般应包括哪些内容？项目需求建议书的主要内容应包括：1)项目提出的必要性和依据;2)产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想;3)资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析;4)投资估算、资金筹措及还贷方案设想;5)项目的进度安排;6)经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价;7)环境影响的初步评价，包括治理“三废”措施、生态环境影响的分析;8)结论;9)附件。
另外，根据我国有关规定，大中型和限额以上拟建项目上报项目需求建议书时，应附初步可行性研究报告。
初步可行性研究报告由有资格的设计单位或工程咨询公司编制。
3. 简述项目管理与作业管理的主要区别是什么？1）项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
2）作业管理是以“作业”作为企业管理的起点和核心，比传统的以“产品”作为企业管理的起点和核心，在层次上大大地深化了，可视为企业管理上一个重大的变革和突破。
作业管理的有效实施，有赖于作业成本计算提供信息支持；而先进的、具有重大特色的作业成本计算如果不同新兴的作业管理相结合，对于企业生产经营活动的不断改善和效益的不断提高，也就没有什么用武之地了。
4. 项目执行工作的步骤有哪些？项目执行工作要经过以下几个步骤：1)对将要进行的活动进行安排；2)对工作进行授权；3)安排活动日程；4)估算活动所消耗的成本费用；5)项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作。
5. 项目管理失败的原因有哪些？1）对需求缺乏真正地理解。
没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求，导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。
2）计划不够充分。
如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备一定的深度，将都会导致项目的失败。
3）未按计划进行。
或者由于项目计划过于粗浅，不值得去遵守；或者将计划置之脑外，使项目计划形同虚设，结果使项目执行缺乏相应的指导工具，导致失败。
4）人事方面的原因。
项目任务无人负责；领导不力；责任分配不清，互相推诱扯皮，也会导致项目的失败。