如何达到现代企业管理最高境界摘要：视企业为一个有机体，把企业喻为一个人体，是现代管理学最高深的研究境界。
【牛津管理评论-讯】如何选择经营模式，如何设置管理架构与流程，如何的领导风格是最有效的…对于此等经营管理问题，现代管理学大多倾向于明确的答案，可是始终难以逃避明确答案的自我困境。
阴阳调和，和谐包容的东方智慧应是现代管理学走出自我困境的途径。
“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后想随。
”在古老的中国智慧里，已认清这是世上万物亘古不变的道理，相对的对立与统一。
俯视地球上的人类文明，大体上也是如此，东西方不同的文明源流共生共融于世上。
从人类文明的各个视角，艺术，哲学，宗教，科学，医学乃至政治体系，我们都可以清晰地感受东西方文明不同的气质特征。
整体上，中华文化是以艺术为主流的文明，如一幅泼墨的写意山水，追求天人合一的意境，模糊而悠远。
人们是平和的，注重的是感觉，崇尚的是仁义与道德。
东方文明的视角更多关注整体的统一与和谐，正如中医，注重全身气血的调理。
而以欧美文明的主流无疑是科学，如推动资本主义的工业革命浪潮，追求技术进步与财富实现，科学意味着结构化，数字化的精确的分析与实证。
人们是激进的，注重的是逻辑，崇尚的是民主与自由。
西方文明的视角更多关注个体的独立与有效运作，正如西医，注重对每一个器官病理的诊治。
现代管理学几乎完全是源于西学的舶来品，源于全球最优影响力的管理学大师，顶尖的商学院与管理咨询机构，全球管理最成熟的跨国公司的研究与实践，毫无疑问，这些出处都在欧美市场。
所以，现代管理学具备十足的西学气质，以有效为导向，以科学实证为方法，注重结构化与数字化的逻辑分析，关注个体的独立与有效运作，倾向于给出明确乃至精确的答案。
自科学管理之父美国人费雷德里克·泰勒(FrederickW。
Taylor，1856~1915)以来，现代管理学也已经经历百年历史了，尤其在最近一二十年，伴随IT技术的发展与普遍应用，这门浅显直白的科学看似几乎被研究透了。
而层出不穷的企业里层出不穷的管理问题远没有减少的迹象，太多现代管理科学给出的明确答案遭遇现实困境。
越来越多的管理思想家与实践者意识到管理更多如一门艺术。
管理科学的困境现代管理学试图输出一种最有效的经营模式，管理模式与领导者，管理者的个人模式。
因为是科学，所以习惯给出黑白分明的答案，如何一种经营战略，组织模式，工作流程是正确有效的，反之，则是错误的。
可是，在不同公司，不同的管理实践者，管理学教授与顾问常常给出相反的答案，于是有了很多的管理学争论。
在争论的圈子里，大抵都算是社会之智者或精英，都是有理的。
那么，到底哪一种模式是正确有效的呢?专业聚焦vs多元化如何选择经营模式属管理学首当其冲要回答的题目，通常称为经营战略问题。
在经营战略问题中，最直接突出的问题就是做什么，不做什么。
专业聚焦战略近年来受到学院派战略专家的普遍推崇。
大意就是企业应该专注在某一领域，聚焦资源，发展专长，从而成为本领域的领导者，而不是走四处出击，多元化扩张的路线。
德国管理学教授赫曼·西蒙(HermannSimon)是专业聚焦战略的倡导者，在上世纪90年代初他花了两年多时间研究了500家”隐藏冠军”的企业，总结出这些隐藏冠军成功的秘诀。
隐藏冠军总是追求专业集中，决不盲目扩张，他们宁可在一个狭窄的领域成为绝对第一，也不愿在一个大而宽泛的市场里成为没有影响力的市场追随者。
专业聚焦战略当然具备浅显直接的致胜逻辑，隐藏冠军们自然已经是成功的范例。
可是专业聚焦的路线很多时候也会遭遇现实的局限性。
对于多数企业而言，终究是需要持续发展规模的，如果某一领域的市场有限，冠军企业已经占据半壁江山以上，这时候跨出行业的扩张是唯一的路径。
对于当今中国的冠军企业，能够认真坚持专业聚焦的更是少之又少。
何故?外部市场提供的机会实在太多，认真固守自家园地意味着黄金机会白白流失。
所以，对于多数快数发展的中国集团企业而言，过去10年的多元化路线是成功的。
何况，纯粹在理论上，多元化经营还是具备相当的道理，更好实现资源共享，化解单一业务风险，为员工提供更多机会等等。
经典的成功案例当属通用电气了，从做灯泡的，衍生出去做电视频道，做金融，都很成功，成就了全世界最好的事业之一。
垂直整合vs职能外包在业务模式创新战略研究领域，近十年来有一个在学院派风靡的名词，那就是职能外包。
由此，全世界以规模取胜的埃森哲咨询也创新了一项业务内容，外包服务，比如，某某大名鼎鼎的跨国企业把自己的整个IT部门都外包给了埃森哲。
职能外包的理论起源于行业与企业的价值链分析，学者与经理们很容易判断在造成企业最终经营结果的各环节里，麻烦程度与重要程度不一致，有些资产或劳动密集型的工作，价值不大，外包出去，企业运作大大简化，甚至效果更好。
如此发现应该算不上深奥的科学，在咨询公司推动，领导企业应用灵验后很快就风行全球了。
所以，耐克不需要拥有一家工厂与商店，格兰仕就成了全球微波炉的制造中心，宝洁全球的IT部门并入了惠普。
许多企业享受到职能外包的便利与效益，同时，不少人也为此烦恼。
十多年前，山东秦池酒厂就因为尝试外包战略，遭受媒体指责”把别人的散酒拉回家包装包装就往外卖”，酿成大败局。
秦池案例为外包失败的极端例子，但无论是最终的顾客，还是厂商自身，因为随意轻浮的外包造成对产品质量与品牌价值的犹疑与顾虑是无法抹去的。
原来是企业自家的事，一家人总还好商量，外包之后关系就转变为商业上的利益关系，外包者与外包服务提供商之间的冲突也是普遍的，比如，品牌持有者与加盟销售商之间冲突。
有些人在吃过外包的苦之后，返朴归真，干脆都自己做算了。
全球范围，各行业从职能外包转向自做的例子也比比皆是，就象西门子在中国做厨房电器，刚开始外包给浙江民企制造，而后转向自己在南京建厂生产。
一位做加盟连锁多年的人士在历尽加盟商管理之苦之后，悟到，做连锁不如自己认认真真去做，更好的标准执行，更好的盈利能力。
其实在职能外包以前，价值链垂直整合的业务战略也曾风靡一时，那看起来是另一个极端，把客户与供应商做的事都拿进来自己做。
做服装的，延伸到做防治面料，一直到种棉花;做纸产品的，延伸到纸浆制造，一直到植林业务。
理论上，可以减少交易成本，强化专业能力。
事实上，在纺织，造纸，钢铁等多个行业不乏成功案例。
分权vs集权组织的分权与集权是大型企业老板在设置组织架构时需要考虑的最直接的问题。
是把经营决策权集中在总部，还是下放到每个子公司，每个分部;人事任命都由总部统一安排，还是子公司自管一摊，等等。
早在上世纪80年代初，有一本书连续三年居纽约时报畅销书榜首，那就是前麦肯锡顾问汤姆·彼得斯写的”追求卓越”。
书中总结了8条美国最优秀公司的成功经验，其中第三条即为:企业家精神与分权，把大的集团企业分成数个小公司，鼓励他们独立地经营。
一直到今天，事业部制的组织架构设置仍然是麦肯锡为大型集团企业咨询的一个主打产品。
事业部制分权设置概念的吸引力也是浅显直白的，激发每一个经营细胞的活力，所以也成了当今天下大公司较普遍的组织架构设置。
可是，完全的分权与独立显然有一些问题，那就是浪费了大公司才能具有的规模优势，浪费了统一集权模式下可以实现的资源共享。
阿尔弗雷德·斯隆在”我在通用汽车的岁月”里详细叙述了他个人对组织的统一与独立问题的思考。
毫无疑义，按各汽车品牌设立独立运作的事业部模式是通用汽车组织的成功特点，但斯隆清晰意识到独立运作造成研发与营销领域不能充分共享的浪费，他个人一直致力于有效的职能整合。
分权下放，让子公司或分部独立运作，充分享有经营自主权更是许多中国企业主顾虑的问题。
分权需要更加依赖其业务单元负责人的个体有效性与职业操守，意味着更高的绩效风险与管理控制风险。
如果对于业务本身，标准化与规模优势是关键要素，如零售连锁运作，分权意味着更多潜在问题，标准难以执行，失去规模优势。
正如家乐福与沃尔玛在中国的布局比较，分权较彻底的家乐福相对沃尔玛具有眼前的绩效优势，可业内多数人更加看好沃尔玛的长远发展，同时家乐福也在忙着修炼集中采购与集权管理。
执着vs变革变革算是这年头最风行的管理学名词了，从机场候机厅的书摊到各商学院的课程教案可见一斑。
所以有了很多关于变革的几近极端的论断，诸如，“唯一不变的是要变化”，“除了老婆不变，一切都要变”。
这世界确实变化很快，加上这些风风火火的吹嘘，让人有些晕。
变革的科学理论也是浅显直白的，因为企业的环境在变化，企业需要适应环境发生相应变化。
在科学技术，全球化浪潮的推动下，各行各业，企业的环境确实在发生变化，快速变化，而且有日益加剧的势头。
过去，成功还可以较平稳的存在，好生意可以做上几年不变;今天，商业成功越来越象稍纵即逝，好产品(比如手机)还需要不停更新。
道理就在身边，容易理解，所以学者与经理们就如此倡导，踊跃执行了。
变革管理确实不是一件容易的事，但当今企业群体，尤其是领先的跨国公司，在过去十多年来已经越来越越习惯变革，具备越来越强的变革管理能力。
如果企业能够成功转型，焕发青春活力，当然可喜克贺，如郭士纳领导IBM转型，李健熙领导三星转型;可是变革实属不易，曾经如明星闪耀的惠普女CEO卡莉·费奥瑞纳与家得堡CEO鲍勃·纳德利都最终难抵变革逆流而遭解雇。
世上无数个变革的失败收局(远多于成功)我们无从得知，但我们完全可以肯定有太多的企业因为一次错误的变革决定或是一次错误的变革管理走上了不归路。
所以也有一些清晰的智者，在举世昏沉的背景下提出对变革的置疑。
为什么要变革?决不应为变革而变革;如何变革?决不应乱哄哄地变革，企业变革不能反复无常，令组织茫然彷徨。
变革有时意味着对原有模式的放弃，而任何模式的成功都需要一定程度的坚持，就象水已经烧到90°，还需要最后10°方能烧开，决不能在90°的时候放弃，前功尽弃。
内部关注vs外部导向以逻辑分析与数学公式为元素的管理科学不停遭遇困境之后，学者们开始提出管理应不仅是科学，还应是艺术，甚至更多的应属于艺术范畴，也就是感性的，不可确定的。
这时，组织文化的概念就开始盛行了。
近二十年以来，西方管理学对组织行为学，组织文化的研究可谓汗牛充栋。
因为西方理学的强势，即使对文化这样抽象的概念，学院派还是习惯以具象的数字调查，结构分类等工具作研究。
在高效的组织文化特征里，外部导向(ExternalFocus)是一个受到广泛推崇的概念。
外部导向也就是市场导向，组织始终保持对市场的敏感，更加灵活地对市场的变化作出响应，更快的速度把产品推向市场。
通用电气与宝洁都把外部导向视作公司文化的重要元素。
外部导向的管理学理论支持也是浅显直白的，关注顾客是营销精神的核心元素。