・■5S屁辛弟浒郡决策的含义与类型4.1决策的定义、斥则与依据❖决策的定义❖"从两个以上的备选方案中选择一个的过程”❖、'所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”4.1决策的定义、斥则与依据4.1.2决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息制订的方案数是有限的对有限方案的认识是有局限性的4.1决策的定义、斥则与依据袂策的依据❖决策离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益IIIa・有明确的决策目标。
b.若干可行的备选方案c.方案可进行评价和比较d,决策结果合理或满意e.决策的主体是管理者f・决策是一个分析判断过程❖4. 2决策的类型❖--- 按决策影响的时间划分止长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2 •短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段,又称工作计划或短期战术决策4.2决策的类憂—按决策的重要性划分1 •战略决策:谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2管理决策:是在组织内部有关战略决策的贯彻和执协调、资源行的决策，旨在提高组织内部合理配置和组织的管理效能。
3•业务决策:是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策'大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。
4・2决策的类憂—从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策1 •集体决策（优点：更多信息、方案和认同*更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2•个人决策4.2决策的类型❖群体决策的困境？？4・2决策的类憂--- 按决策的起点划分1 •初始决策:零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”4・2决策的类憂--- 按决策所涉及的问题划分1 •程序化决策：常规决策，处理例行问题4.2决策的类憂一一按决策问题所处的条件划分1■•确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2 •风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3•不确定型决策：不稳定条件下进行的决策4.3决策的理论4.3.1古典决策理论理论前提：古典决策理论基于"完全理性人或经济人”的假设, 决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）主要内容氐决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于追求最大经济利益4.3决策的理论4. 3. 2行为决策理论理论前提:影响决策者逬行决策的不仅有经济因素,还有人的行为表现,如态度、情感.经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则&人是有限理性的b・决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策C・决策者只能了解有限多的备选方案d.决策者对风险的态度是第一位的e.决策的原则是满意或合理而不是最佳f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）4.3决策的理论*4.3.3当代决策理论h核心内容：决策贯穿于整个管理过程"决策程序就是整个管理过程2•决策过程：研究组织的内外环境=确定组织目标=>设计可达到该目标的各种可行方案n 比较和评估这些方案=> 进行方案选择*实施决策方案=> 进行追踪检査和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统(DSS) »其中专家决策系统应用最为普遍4. 4决策的过程赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段1■•情报活动2 •设计活动3.抉择活动4 •实施活动4. 4.1识别机会或诊断问题从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下、信息扭曲态度.情感.经验和动机等的局限•:•4・4・2识别目标❖目标体现的是组织所想要的结果•:•企业常见的目标：利润与社会责任T、Q、C\ S (Time、Quality、Cost* Serve) 企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集.投资企业走向世界的战略目标长期.中期.年度、季度.月、（旬）日、班、个人♦:・4. 4. 3拟定备选方案•管理者提出达到目标和解决问题的各种方案•管理者的个人知识、经验、经历、能力・内部员工的沟通、社会有关部门的沟通・征询专家、学者的意见一一形成可量化或用其它方法可评价的方案体系4. 4. 4评估备选方案•评估备选方案♦:•综合评估：优选出最佳方案•单项或有限项评估（敏感项）• 4. 4. 5作出决定•:•根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案4.4.6选择实施战略(1)选择相应的具体措施(2)确保有关指令为有关人员所接受(3)将目标分解到每个单位和个人(4)注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制4-4.7 监［•内外环境变化•多阶段时间节点的目标控制• T、Q、C、S发生偏离的协调•寻求新机遇.新目标、新方案•对决策实施结果进行评估•对员工的绩效进行评估*某公司的收购决策（P9Q） ? ?4.5决策的方廉❖L头脑风暴法(5〜6人，1〜2小时)❖头脑风暴法的创始人奥斯本(A. F. Osborn)提出四项:(1)对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内(2)建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来(3)鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好(4)可以补充和完善已有的建议使它更有说服力4.5决策的方廉2.名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术(1)小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商(2)先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。
思考后制定备选方案。
陈述他们各自的方案(3)对方案进行投票优选(4)决策是否实施3.德尔菲法(专家决策法)由美国兰德公司提出要点:(2) 选择好专家(3) 决定专家的人数(调查次数一般为三次,则人数为45、60 A )(4) 拟订好意见征询表(5) 做好意见甄别和判断工作車名、反复、函讯(D组合分析法（四象限法）a ■基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。
b ■两种标准：市场增长率和相对市场占有率葡镭境是指整个同类产品在某一市场的需②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值高 i k gl .低 賊牛星题！S 狗 酹金明问幼瘦G®②③{④ •低 相对竞争地位 咼"d扮析步骤①划分经营单他②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）③计算各经营单位的相对规模;绘制组合图;⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
4.5决策的方廉5 ■量本利分析法•又称为盈亏平衡分析法■是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。
兀=TR 1 — TC ]4.5决策的方廉•:・6・决策树法知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。
常用的风险型决策方法是决策树法。
例1：状态点状态分枝天气好0・2 50气不好0・8 ]0天气好0・2 J 天气不好0.8E = 2 XFE2=50X0・2+(-1O)X O・8 =2(万元)E3 - (- l)x 0.2 + 0.5 x 0.8=0.2(万元)E2＞対旭=E?• 在9Q年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学方面最重要的思想家之一，他的《知识创新公司》一书为他赢得了国际声誉。
❖这本书成为了全球畅销书并获得了一系列重要奖项。
日本作家、咨询家大前研一称其为“日本有史以来最重要的管理学著作”。
❖野中丄935年生于东京，取得过政治经济学学位，曾在日本富士电机制造公司工作10年，之后踏入学术界。
他在伯克利加利福尼亚大学讲学5年后回国。
从1981年以后，他一直在一桥大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授❖ “全局”是在野中著作中经常出现的一个词。
他从全盘 着眼，认为整体大于部分之和；与其说它们是结构关系， 不如说它们是一系列的因果关系。
❖ 他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。
接下 来，影响策略的是革新与创造可持续优势的能力，影响革 新的造及运用知识的能力，创造及运用知识的能力又 直接受企业组织形式的影响。
由此看来，成功的管理需要 理解和控制这些流程和动力的能力。
❖ 野中认为，知识是至关重要的因素。
他的观点目前已 成为知识管理学的思想核心。
他说，以索尼，松下、本田、 佳能、日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究 表明：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。
他说，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等“一小部分特定人员的责任”,而是企业每个人的责任。
创新必须要有强烈的个人信念和责任感。
他认为“创新既是观念也是目标”。
知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。
野中强烈反对美国管理学大师汤姆•彼得的观点：后者在80年代提出，企业中层管理是多余的累赘，应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。
野中认为，这等于挖走了企业的核心^中层管理不仅在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结方面都起着至关重要的作用。
显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的，也容易被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交流。
野中认为后者更为看法提出了挑战。
重要，坎特：大公司的“舞踣老师”• 罗莎贝丝•莫断•坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。
20世纪80年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。
她的两部主要著作《变革大师》和《巨人学舞》都是畅销书。
它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。
20世纪90年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。
国际商用机器公司（TBM］等一些公司的经理认为举正是坎特促使他们进行了变革。
❖坎特女士1943年出生于俄亥俄州的克利夫兰。
她在布林莫尔学院和密歇根大学学习社会学，并曾在耶鲁大学.布兰代斯大学和哈佛大学执教.她从丄986年起一直呆在哈佛，除其他职务外,1989- 丄992年她还担任《哈佛商业评论》的编辑。
作为女性承担管理工作的积极支持者，她是“国际妇女论坛”创立委员会的成员之一。
坎特：丸公司的“舞躍老师”她的基本观点是公司的构建方式会阻碍沟通和创新。
她认为，创新是成功的关键，不仅对于单个的企业，对于国家和文化都是如此。
根本的问题是大多数企业不习惯于管理创新。
在西方，创新在传统上是单个的企业家的职责。
公司面临的挑战是学会如何“创造条件，使个人得到试验.创造、开发.检验一也就是创新的力量於O坎特说，大多数公司的现实恰恰相反，创新受到限制和拖延。