与大师对话︱拉姆•查兰：CHRO若想创造价值，应当专注于这五件事作者︱康至军，鸿坤控股机构首席人才官，HR转型突破工作室原创始人来源︱公众号：HR转型突破（ID：HRBP-007）7月份的《哈佛商业评论》中文版，刚刚刊发了拉姆•查兰的文章，提出CHRO应该居于企业舞台的中央：不应只是辅助者的角色，而应当成为决策制定者。

而就在一年之前，拉姆•查兰发表了一篇短文，先是对大部分CHRO的表现进行了毫不留情的批评，继而提出“减少CHRO设置、分拆人力资源部”的建议，引起轩然大波。

一年之间，查兰对CHRO的态度转变了180度？应邀参加益策大师论坛“数字化时代企业转型与变革“论坛，并作为“CHRO如何创造价值“的主题对话嘉宾。

益策安排了“车轮战”，一共是5轮对话。

刚开始还怕调动不起老先生的劲头，结果“CHRO 如何创造价值”对话环节来得格外容易，我刚刚抛出了“分拆人力资源部“的话头，老先生就拿起话筒接了过去，滔滔不绝讲了有20分钟。

“分拆说的太委婉，本来我想把《炸掉人力资源部》做标题。

”在去年的“分拆”一文中，查兰提出了三个主要的观点：1、CHRO表现不佳，CEO普遍不满意。

（他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。

）2、减少CHRO职位，将人力资源部一分为二，新人力资源职能专注于人才和领导力。

（一部分可以称之为行政人力资源，主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。

另一部分称为领导力与组织人力资源，主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。

）3、新人力资源部门的领导者应当由具有丰富业务经验的人担任。

（那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。

）论坛上，查兰先生说了自己“分拆人力资源部”文章的起源。

去年的一天，他从中午到晚上，分别跟三个人（两个CEO、加一个《哈佛商业评论》的编辑）交流，凑巧都谈到对HR的不满意。

大家的结论很一致：HR部门要彻底地调整，需要炸掉重来。

但编辑觉得这样的标题过于惊悚，加上当时正在大力反恐，于是改成了比较委婉的“分拆”说法。

“我接触到的优秀的CHRO使我意识到，HR需要有一次大幅度的自我提升。

“去年查兰的文章出来之后，由于他本人的影响力和地位，引起的争议之大可想而知。

很多人提出，问题确实存在，但分拆不是好的解决方案。

查兰本人也认识到，让CHRO变得胜任，恐怕是更好的建议。

他谈到三位印度HRVP对自己的触动，坚定了优秀CHRO一定能够创造价值的理念。

首先是印度的一位兄弟，1996年从联合利华出来，加入了印度的一个大型企业集团担任HR。

今天，他是这一家年销售收入450亿的大型企业的HR副总，与此同时他还掌管着年销售收入高达20亿美元的公司。

所以他既是业务部门的领导人，同时又是HR的领导人。

其次是IT外包行业全球排名第三的公司WIPRO，这家印度公司四年之前任命集团CHRO担任了一个最重要的业务部门的总经理。

另外是联合利华印度公司，有一次查兰在英国伦敦见了联合利华集团的CEO，他们讨论联合利华印度公司的董事长继任者，其中有一个候选人就是联合利华印度公司的首席人力资源官。

后来，他的确就被选为董事长。

最后，他谈到了GE的传奇CHRO比尔•康纳狄。

当比尔•康纳狄退休的时候，杰克•韦尔奇给他举办了盛大的退休会，当时查兰也在。

杰克说自己将来退休了要去私募基金的话一定会带着康纳狄一起去。

后来他后来的确去了私募基金，也的确带着康纳狄去了。

“现在是人力资本的时代，是HR的时代。

“CHRO为何要、为何能一跃成为决策制定者？查兰以CFO的崛起进行了对比。

在1980年代，美国的兼并重组浪潮迭起，财务资本的管理尤其重要，这让CFO快速崛起，成为CEO的左膀右臂。

今天，人才成为最重要的、甚至唯一的资本。

查兰认为，改变HR部门的时候到了。

正如CFO 通过筹集和分配财务资源来帮助CEO领导企业，CHRO应该帮助CEO培养和分配人才（尤其是关键岗位的人才），以及发挥组织潜能。

企业的业绩，都是人做出来的。

人才的管理，是企业生死攸关的要事。

“CHRO若想创造价值，应当专注于这五件事。

“比照着财务资本管理的原则，查兰提出了CHRO创造价值最应该做的五件事。

他甚至强调，CHRO如果能把这五件事做好，其他的都可以放一放。

第一，关注企业里最核心的5%的人才，做好人力资源规划，有效分配人才资源。

“公司的核心高层，一层和二层领导以及公司的核心技术人才，在这些岗位和这些方面，一定要有合适的人才，大家清楚了吗？最核心的高管以及最关键的技术人才（岗位），我们一定要有最好的人。

如果公司有1万人，作为人力资源的负责人你往往会想这1万人怎么办。

但我要说的是，先别想这1万人，先把最重要的这200人找到，把他安排在合适的岗位上。

如果我们把这200人的工作做好了，对于企业来说，这位HR就创造了重要的价值。

对于一个CFO来说，如果他不能处理分配好企业的财务资源，如果不能对企业的财务资源进行有效的盘点规划以及应用，他一定会被公司的CEO和董事会请出公司。

CHRO也是一样。

CHRO要在公司的最关键岗位上，也许是2%或者5%，为公司找到合适的人才，为公司做人员配置。

因为CFO记录的是企业的业绩，预测的是结果，处理的是数字，而真正做出业务真正做出业绩的是靠人。

CHRO是企业人力资源的守护者，是企业人力资源的价值创造者，所以要想一下，怎么能更好地做好人力资源规划，这对于一个企业来说非常重要。

”第二，引入和管理好企业转型所需的关键人才。

“当你要推动、配合企业转型的时候，要想：我要引入哪些新的人才，在一些关键的技术算法这些领域，我的新人在哪里。

找到这些人之后要给他们合适的岗位、权力和资源，让他们能真正发挥起他们的作用。

”第三，（像财务对标分析一样，）将高管团队与竞争对手的高管团队进行对比分析。

”“把我们的高管团队跟竞争对手的高管团队进行比对，看我们的优势劣势在哪，要进行分析。

这是非常重要的工作，因为企业之间的竞争其实就是人和人之间的竞争，这些高管团队对于一个企业的命运来说有重大的影响。

比如1991年IBM即将破产，但1993年郭士纳的到来以及他带来的高管改变了IBM的命运。

苹果公司将破产时乔布斯的到来以及他带来的新团队改变了公司的命运。

再比如说诺基亚，当它受到苹果挑战的时候，他们的团队没有发生任何的变化，后来的结果大家也知道。

即使它是世界第一的品牌，拥有当时最强大的资源，但也没有任何用处。

对于CHRO来说，一定要比较我们的高管团队，和竞争对手之间相比我们是什么样的。

”第四，要能预测企业的经营结果，并对潜在的问题提供建议。

（本部分限于时间，查兰现场的阐述较为有限，节选了哈佛商业评论文章中的片段以做补充）CEO和CFO通常会制定3年计划和1年预算。

CHRO也应该运用人事方面的知识，评估这些商业目标的成功几率。

比如，面对外部环境的快速变化，关键小组或领导有多大可能因变应变？或者团队成员有多大可能协同合作？CHRO应提出此类问题并提供建议。

因为公司业绩很大程度上依赖于员工和职位的匹配程度，在明确某一职位的具体要求，以及评估员工在实际情况下能否胜任该职位等方面，CHRO能发挥极大作用，高阶岗位需要格外注意。

CHRO还应与CFO一起，考虑目前的关键绩效指标、人才分配和预算能否达到预期目标。

如有可能，CHRO和CFO需要共同制定新标准。

由于便于量化，财务数据是激励和评估绩效最普遍的基础，但CHRO可以提出新建议。

员工对公司贡献价值的多少决定了他们的薪酬，换言之，应综合参考职位的重要性和员工的胜任情况。

财务和HR应利用定性和定量标准，提前定义期望创造的价值。

第五，打造强有力的招聘能力。

团队打造是第二位的，人才培养也是第二位的，第一位是招人。

人对不对最关键。

招聘是自上而下各个层级都需要做的工作。

“在以上所有的过程中，其实企业的CHRO 就像一个外科医生一样在给病人做体检，CHRO 也要有这个能力，对企业进行诊断，我们要看企业经营中哪些做的好、哪些做的不好，做的不好的是什么原因，比如是决策速度太慢、还是决策的质量本身有问题、或者是人员协作等，这些都是非常重要的环节。

所以CHRO要有能力去诊断业务，这对一个CHRO提出了很高的要求，作为CHRO或者HR 条线的人，我们要把上述的这些做好，就像CFO来预测企业做财务规划一样，我们要做到人才规划。

”期间还聊到其他的话题，限于篇幅，就此打住。

有个特别重要的问题，现场因为时间关系没有来得及提问：专业出身的HR，是否能走到优秀CHRO的高度？因为查兰这一年多以来，坚持没变的是认为优秀的CHRO一定要具备业务经验。

对话中他甚至举了个例子，最优秀的30位CHRO，80%都有业务部门的领导经验。

后来仔细翻阅了文章，这个挑战在美国也依然存在：仅有40%的CHRO具备业务领导经验。

在文中，查兰也给出了一些建议。

说到文章，现场做了个调研，参会人员当中，读书和文章的人极少，寥寥无几，少的有点可怜。

关于CHRO如何创造价值，文章做了系统的阐述。

有兴趣的朋友，不妨买本七月刊的《哈佛商业评论》中文版，仔细读读。

题外话：现实骨感。

工作中也是鼻青脸肿地勉力向前。

将大师对CHRO的期待视为一种勉励吧。

理想还是要有的。

让理想照进现实。

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