© Prentice Hall, 2002
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组织战略的层次
公司层 多事业 公司
事业层
战略事业 战略事业 战略事业 单位１ 单位２ 单位３
研究与 职能层 © Prentice Hall, 2002 开发
制造
营销
人力资源
财务Hale Waihona Puke 13组织战略的类型
公司层战略
确定
公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业 组织的方向 每一个事业部将扮演的角色
大战略 –稳定性
基本不进行重大变革 对组织绩效满意 环境是稳定的和安全的 很少有组织在今天追求这一战略
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组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
公司层战略 (续) 大战略 –增长
寻求扩大组织的经营规模 集中方式 ——通过扩大组织的原有业务来增长 ——通过扩大组织的原有业务来增长
需要但组织并不独占它 组织文化有它的优势和劣势
强文化 ——新雇员能很容易地识别组织的核心能力 ——新雇员能很容易地识别组织的核心能力
可能会成为接受任何变革的严重障碍
文化因素影响管理者对某种战略的偏好
分析 ——对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析 ——对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析
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事业层次战略 (续) 竞争战略(续)
波特的三种一般战略（续）
聚焦战略 ——在狭窄的市场区域上寻求成本优 ——在狭窄的市场区域上寻求成本优
势 不是试图服务于广阔的市场 战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司 能否支撑聚焦战略所支出的成本
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一般 战略
成功实施波特的竞争战略的要求 技能和资源要求 组织要求
纵向一体化
后向一体化——成为自己的供应商 ——成为自己的供应商 前向一体化 ——成为自己的分销商 ——成为自己的分销商
横向一体化 ——通过合并同一产业的其他组织的方式实现 ——通过合并同一产业的其他组织的方式实现
成长
需要美国联邦贸易委员会的批准
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组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
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4、供应商研究
讨价还价能力影响因素主要有： 要素供应方行业的集中化程度。 要素替代品行业的发展状况。 本行业是否是供方集团的主要客户？ 要素是否是该企业的主要投入资源？ 要素是否存在差别化或转移成本是否低？ 要素供应者是否有“前向一体化” 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
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5、现有竞争者研究
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组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
事业层次战略 (续) 竞争战略(续)
波特的三种一般战略
成本领先战略 - 成为行业的低成本生产者的目标
寻求在所有运营领域中的高效率 制造费用保持在尽可能低的水平上 产品或服务在质量上必须不低于竞争对手
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组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
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组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
事业层战略 决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 战略事业单位 ——业务独立，制定自己的战略 ——业务独立，制定自己的战略
竞争优势的作用
竞争优势 ——通过提供一个明显的优势建立组织 ——通过提供一个明显的优势建立组织
来自组织的核心能力 不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势 一旦创造必须维持
业务组合 (BCG) 矩阵 ——提供一个框架，有助于理解多元 ——提供一个框架，有助于理解多元
化业务
帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标 业务划分为 市场份额 预期的市场增长率
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BCG 矩阵
市场份额
高 高 低
明星 预期的增 长率 现金牛
低
问号
瘦狗
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组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
公司层战略 (续) 矩阵 (续)
矩阵的战略含义
现金牛 - “牛奶” 牛奶”
收获现金投资于明星业务和问号业务 明星 - 需要大量投资 最终演变为现金牛 问号 - 两种战略 投资将它们转换为明星业务 出售 瘦狗 - 出售或清算
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组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器
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战略管理过程（续） 战略管理过程（
5. 识别优势和劣势
优势 ——组织擅长的活动或者专有的资源 ——组织擅长的活动或者专有的资源 劣势 ——组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然 ——组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然
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组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
公司层战略 (续)
大战略 ——增长 (续)
紧缩 ——用于处理组织的劣势，这种劣势导 ——用于处理组织的劣势，这种劣势导
致绩效的下降
有助于: 有助于: 稳定经营 激活组织的资源和能力 准备再次竞争
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宝贵的优势
SWOT分析与大战略 SWOT分析与大战略
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识别组织的机会
组织的资源和能力
组织的机会
环境的机会
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战略管理过程（续） 战略管理过程（
6. 构造战略 需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面 上分别建立 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤 7. 实施战略 一个成功的战略取决于成功的实施 8. 评估结果 控制过程时对战略的有效性进行评估
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？ 哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
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公司层战略 (续)
大战略 ——增长 (续)
相关多元化 ——通过合并或收购相关产业不 ——通过合并或收购相关产业不
同业务的公司而实现增长
“战略一致性” 战略一致性”
非相关多元化 ——通过收购和兼并不同产业、 ——通过收购和兼并不同产业、
不同业务的公司而实现增长
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或服务的需求以及产品差异的影响
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产业中的各种力量
新加入者 新加入者的威胁 供应商的 议价能力 供应商
行业竞争者
现有竞争者
购买者 购买者的 议价能力
替代威胁 替代者
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Michael E. Porter
mporter@
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２
战略管理过程 ３
识别机会 和威胁 ６ ＳＷＯＴ分析 构造 战略 ７ 实施 战略 ８ 评估 结果
分析环境 １ 确定组织 当前的使 命、目标 和战略
４ ５ 分析组织 识别优势 的资源和 和劣势 能力
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战略管理过程
持续的资本投资和融资能力 流程再造技能 严格控制人工成本 产品设计得更容易制造 低成本的分销系统 严格的成本控制 频繁的、详细的控制报告 功能化的组织和职责 基于严格的定量目标的奖励
整体成 本领先 差异化
强大的市场营销能力 产品工程能力 创造性地洞察力 强大的基础研究能力 公司在质量和技术领先方面享有的盛名 产业中的长期传统或来自多种业务的技 能组合 与销售渠道的强有力的合作
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组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
事业层次战略 (续)
竞争战略
迈克尔· 迈克尔·波特 ——五种竞争力量基础上的行业分 ——五种竞争力量基础上的行业分
析
新加入者的威胁 ——受进入壁垒影响 ——受进入壁垒影响 替代威胁 ——受购买者的忠诚度和转换成本影响 ——受购买者的忠诚度和转换成本影响 购买者的议价能力 ——受顾客数量、替代产品的可获 ——受顾客数量、替代产品的可获
对研究与开发、产品开发和市场营销 功能的强有力的协调 主观的绩效度量和激励而不是定量的 考核 令人愉快地吸引高技能的劳动力、科 学家或富有创造力的人员
聚焦
指向特定战略目标的有远见的政策组合
指向特定战略目标的有远见的政策组合
1. 确定组织当前的使命、目标和战略 使命 - 对组织目的的陈述
在营利和非营利性组织中都很重要 确定组织当前的目标和战略是重要的
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顾客：谁是组织的顾客？
使命陈述构成要素
产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 市场：组织在哪些地区开展竞争？ 技术：组织的技术状况如何？
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1、潜在进入者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入 障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者 的报复能力以及入侵者对报复的估计。
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影响行业进入障碍的因素
规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策
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2、替代品生产商研究
判断哪些产品是替代品？ 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威 胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视 以下两类替代品研究：那些容易导致价格 （总成本）改善的替代品，那些现行盈利 率很高的替代品。
第八章 战略管理
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学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够： 解释战略管理的重要性 描述战略管理过程的步骤 解释SWOT分析 解释SWOT分析 区分公司层的、事业层的和职能层的战 略 解释什么是竞争优势，以及为什么它对 组织是重要的