2. 难于协调：内部价格问题，工会力量
3. 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先 考虑自己拥有的原材料生产能力
纵向一体化：战略风险
4. 生产失衡：生产能力不均衡,不一定都 达到最小经济规模
5. 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大
6. 管理复杂：需要的管理知识增加
为什么纵向一体化会损害灵活性
简言之，一切不直接发生在物质生产过程中的成本。
交易成本的类型--事前成本
1.寻求资讯成本 2.协议、起草契约成本 3.订约成本 4.防范投机行为之保证、保险成本 5.将交易规则标准化之成本 6.确认或确保财产权之成本 7.其它
交易成本的类型--事后成本
1. 量测与监督成本 2. 中介人、仲裁者或诉讼成本 3. 争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本 4. 担保、认证成本 5. 奖励成本 6. 终止契约成本等
资源外取
业务外包
美国的资源外取学会：“一种通过有选择地将 一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应 商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进 行企业的重新设计”。
第三方供应商
资源提供者的另一种叫法 资源外取方企业（第一方） 顾客（第二方）
资源外取的形式
1）工作外包（Contracting Out Work）：“公司 可以将其价值链上的任何一个环节外包出去， 从纯粹的研究到产品的分销”（Quinn）。
•成本
•经营环境
•资源外 •取决策
•供应商
•技术
资源外取的七个战略性问题
J. B. Quinn（1990）
我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或 服务？
如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保 持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是 否致关重要？
第八章纵向一体化战略 战略管理南开大学,杨坤
2020年4月19日星期日
1、 纵向一体化
vertically diversified
企业经常面对的战略抉择之一 是自己做或者让别人做（某项活动） 是选择纵向一体化，还是资源外取
案例：日本与瑞士的手表业
瑞士手表走的是“家族式”和“作坊式”的道路， 靠的是一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品 表组装由不同的企业来承担。
新古典契约法--着重机制设计与争议处置安排 ，如中介人、仲裁者。
长期且不确定性高的交易，无法完整预知，明 订契约
引用机制设计，以及即使引起交易争议，也能 顺利解决纷争
3、纵向一体化的战略收益和风险
避免交易成本
纵向一体化：战略收益
避免“纵向市场失效”
——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响 ——改善质量，降低成本（规ห้องสมุดไป่ตู้经济） ——缩短技术开发周期
日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后其纵向一体化程度很快就超过了瑞士企业。
1、纵向一体化的含义与形式
处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环 节纳入自己的经营系统之中。
（而这些环节仍可以由其他企业经营）
企业是市场的替代物
组织形式和产权形式
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司
2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时 期以相互合作的方式来实现某一特定目标。
资源外取的形式
3）企业网络：小企业之间的合作关系。
4）虚拟化经营：在组织上突破有形界限，虽有 生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内 却没有完整地执行这些功能的组织。
资源外取的主要动因
1. 这些环节自身联系并不紧密 2. 技术复杂性和高开发成本 3. 专业化分工的结果（广告商）
纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 ——炼铝业，低价格的资源供应 ——争价力问题
纵向一体化：战略收益
进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能 力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长 的一种方式
纵向一体化：战略风险
1. 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。 “大而全”往往不如“小而专”
•当企业收
•a
•A
购了b企
业以后，
•b
•企业
•B
就会对B
市场形成
依赖。
•c
•C
4、纵向一体化的成功条件
1. 拥有关键的价值活动（核心能力）和主导产品 2. 能形成足够的规模 3. 资源不过分分散 4. 确保内部效率，还应适度引入市场化机制
5、 资源外取Outsourcing
Many manufacturing firms no longer pursue vertical integration. In fact, de-integration is the focus of most manufacturing companies.
资源外取的主要动因
4. 市场需求日益变化莫测 5. 社会变革和技术革命为资源外取提供了
有利的条件（IT）
资源外取的战略收益
降低成本
——交易成本低于组织成本 ——专业供应商提供更加物美价廉的产品 ——集中内部资源而产生更大的效益
资源外取的战略性收益
灵活性，降低风险
——更好地培养核心能力 ——更好地应对市场波动
交易成本存在的原因
Williamson：有限理性、投机主义、资产特定性 如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本
有限理性--人非全知全能者 投机主义--隐藏知识、道德风险 资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
契约订立与机制设计
古典契约法--强调法规和正式文件
契约订立与机制设计
– 完全一体化--全资或控股 – 准一体化--参股Partial integration
纵向一体化的方向
前向一体化（与产品流向相同）forward 后向一体化（与产品流向相反）backward
2、交易成本理论
transaction cost
交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括 信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本 、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和 制度结构变化的成本。
资源外取的风险
错误的资源外取 外取构成企业核心能力和竞争优势的，或虽不 构成竞争优势但对成功非常重要的活动。
侵蚀核心能力 获得和培养跨功能性能力的机会减少。
资源外取的风险
削弱组织的学习能力 过度依赖供应商
供应或合作的不稳定性 能否建立稳定的供应关系，对供应商的控制
•资源外取战略的决策依据