管理学原理
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一、组织结构（Organization structure）
——描述组织的框架体系。
组织结构可以被分解为三种成分：
复杂性（Complexity）-----指的是组织分化的程度. 正规化（Formalization）-----组织依靠规则和程序引导
员工行为的程度。 集权化（Centralization）-----考虑决策制定权力的分
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2、部门化方式——即活动分组，是按照一定的方式将
相关的工作活动予以划分和组合， 形成易于管理的组织单位。
（1）按人数、时间、地点划分部门，形成很简单的结构，这 是最传统的部门划分方式。 ------不体现管理的专业化分工思想。
（2）按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。 ------将工作方法作为部门化的依据。
优点: 灵活性;弹性;加强协作;富于创 造性
缺陷: 短暂性;多头领导
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6、委员会结构-----将多个人的经验和背景结合起来，
跨越职能界限地处理一些问题的 另一种设计选择。
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优点：分工细；弥补行政领导的不足
缺陷：多头领导，削弱统一指挥
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3、直线职能制-----一种直线人员的直接指导与参
谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
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班组长
缺陷：领导要求高
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2、职能制结构-----一种只有职能分工，没有直线
领导的组织结构形式。
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
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职能组
班组长
班组长
职能制组织
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特点:采用专业分工的管理者代替直线 制的全能管理者；在组织内部设立职能 部门，各职能机构在自己的业务范围内 有权向下级下达命令和指示；各级负责 人除服从上级行政领导的指挥外，还要 服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
1、直线制结构-----一种只有直线领导，没有职能分工的
组织结构形式。
厂长
车间主任
车间主任
班组长
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班组长 班组长
直线制组织
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班组长
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特点：企业的一切管理工作均由企业的 厂长（公司经理）直接指挥和管 理，不设专门的职能机构
优点：管理机构简单；管理费用低； 命令统一；决策迅速；责权明确
由大到小的划分法
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（3）根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适
的人员，并通过决策任务的分析确定每个职
务所拥有的职权和职责。
工作和人员相匹配，职位和能力相适应------“人与事相结合” 职权和职责相一致
职权（Authority）-----某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望 决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式合法的权力。
分权思想而建立起来的组织结构 形式。
5、矩阵型结构-----一种把按职能划分的部门同按产
品、服务或工程项目划分的部门 结合起来的组织结构形式。
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事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
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三、部门划分与整合
1、管理幅度与管理层次（教科书P153-154）
管理幅度（Span of control）-----即一位管理人员直接 指挥和监督的下属人数。
管理幅度示图
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管理层次------在组织中所形成的不中断的等级系列的 环节数。
第八章
组织职能
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组织职能——把组织的资源有系统地安
排，以实现组织的目标。
要考虑的内容有：
有什么工作需要完成及由哪些人来做才合适？ 各项工作或任务应如何配合？ 怎样去协调员工在工作上的冲突？ 每名员工应由谁去管辖？ 哪里才是组织决策的枢纽？
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班组长
直线职能制
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特点：以直线制为基础，在各级行政 领导下，设置相应的职能部门。 只有直线人员才具有对下级指挥 和命令的权力，而参谋角色是建 议、思考和协助。
优点：既保证了集中统一指挥，又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷：直线与参谋间的矛盾
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4、事业部制结构------一种按组织的产出不同，结合
优点：统一管理；多种经营；专业化分工 缺陷：人员要求高；机构设置问题；各事业
部协调问题
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总经理
职能部门 Ⅰ
职能部门 职能部门 职能部门
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
A项（规划） 小组
B项（规划） 小组
C项（规划） 小组
矩阵制组织
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特点: 在直线职能制垂直形态组织系 统的基础上,再加上一种横向的 领导系统
职能结构
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（3）按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成 事业部结构。 ------是基于工作结果进行部门化。
事业部结构
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四、组织中的职权关系
1、集权与分权——反映组织的纵向职权关系，是指组织
中决策权限的集中与分散程度。 集权-----决策权限主要集中在高层领导者手中。 分权-----在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位
管理幅度与管理层次的关系——反比例关系
A、管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。 高耸型组织-----管理幅度窄，管理层次多。 扁平型组织-----管理幅度宽，管理层次少。
B、有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、 工作性质和条件，以及外部环境等因素而制宜权变的。
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参谋人员的意见。 共同决定权-----有关人员不仅要在作出决定之前听取参谋人
员的意见。而且在命令采取行动时还需得 到参谋人员的同意和许可。
职能职权-----允许参谋人员对有关人员直接下达指示，而且 这些指示要像来自直线主管的命令一样得到 同等的重视。
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五、几种常见的组织结构形式
统一指挥原则（Unity of command） ------指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管
直接汇报工作，只有直接上级（顶头上司）才能 对下级（直属人员）行使指挥权。
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通常而言，参谋职权可分为如下几种：
建议权------参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助。 强制协商权-----有关人员在作出决定之前必须先询问和听取
的这样一种倾向。 实际中的组织都是处于一定程度的集权与分权状态之中。
授权-----指上级管理者把权力授予下级管理者的过程。 即将权力转授下属，由他来完成某些特定的 活动。
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2、直线职权与参谋职权
直线职权（Line authority）
------组织上下级关系，是循着组织等级链（亦称指挥链） 发生的职权关系。
职责（Responsibility）-----与职务及所进行的工作活动相联系的责 任, 即完成 一项确定的任务所必须履行的义务。
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பைடு நூலகம்
（4）业务流程和运行规范的设计
业务流程-----指一组共同为顾客创造价值而又相 互关联的活动。
（5） 设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手 段，体现精干高效的原则 ------把各组成部分联结成一个整体。
电池事业部经理 微型电池事业
销售科
部经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
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特点：在一个企业内对具有独立产品市 场、独立责任和利益的部门实行分 权管理（独立核算、自负盈亏的利 润中心）；总公司只保留预算、重 要人事、方针战略等重大权力
布。 （分权化 Decentralization)
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（2）根据组织资源和环境条件对实现目标所必 须的活动进行分组，实现分工协作。
分组------指的是组织单位的划分和组合。 遵循的原则------“贡献相似性”原则
“关系相近性”原则 采取的两种方法------从小到大的组合法
指挥链（Chain of command） -----上级—下级职
权关系贯穿着组织的最高层到最低层而形成的。 如在企业生产系统中，
总裁—负责生产制造的副总裁—制造分部总经理—分厂经 理（厂长）—车间主任—工段长—工人
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参谋职权（Staff authority）
------指跨系统发生的非直线关系，及参谋部门对直 线部门提供的辅助关系。