VOL. 2, NO. 1, ART. 3, MARCH 2009
如果我们达到或超额完成我们的各项目标，我们就能获得 相应的奖金。每个月业绩最好的人，都会获得表彰，并给 予奖金。每个季度，还对记分卡上业绩最出色的个人，授 予$1,000的奖金。
支 行B：
贷款代表—Pamela Wise
依我所见，BSC是衡量我们取得的进展，能否达到管理当 局所确定目标的一种工具。以我们的情况，我们要满足不 断成长的社区的各项财务方面需求，同时又使我们所提供 的服务给人们一种“家乡小镇”的感觉。
1) 编制一份按BSC的各角度把图表A2列示的各项指标加 以分类的表格；并说明为什么把某一指标分类列在某 项角度中。
2) 编制两份与图表A3相类似的因果关系链。用图表A2所 列示的清单，或者用你认为恰当的其他指标来编制这 份因果链图。请务必把一份因果链的说明书，包括在 你的解答之中。
案例乙：对财务指标改善的评估
图表A2提供了一份各支行总裁所提出的业绩指标清单， 和Chris在与他们一起开会时所作的摘记。图表3是一份因 果关系例示图。如图表A3所示，如果员工们在销售的有效 性、顾客服务、产品盈利和当地银行业务方面受到培训， 他们就能在向顾客提供高质量的服务方面充实自己。 TCCB通过对员工作各项培训的内部测试，来衡量其培训 计划是否取得了有效的结果。通过提高员工的知识和技能， 他们就能在向顾客作推荐和跨部门的销售方面，卓有成效， 从而使顾客高度满意、把顾客留住。留住现有的顾客，是 增加存款和贷款余额的基础；而成功推荐和跨部门销售的 增加，则提高非利息收入。
案例甲：BSC的开发
Tri-Cities社区银行(TCCB)座落在美国中西部，共有10个支 行，组成南方分部(SD)和北方分部(ND)两个分部。每一个 分部下属五个支行，每一个支行雇有一位支行总裁、支行 副总裁/贷款主任、若干名客服代表、贷款员、按揭贷款 发放人、出纳主任、出纳员和行政助理。所有的支行都设 在60英里半径范围内。
支 行C ：
顾客服务代表—Bill Sorensen
当然，我对为什么要实施平衡记分卡心中有数。它的目的 是要提高出纳员、信贷负责人和顾客服务代表之间的配合 协作。另外，它还帮助每一个人理解我们的目标和达成这 些目标的途径。
按揭贷款发放人—Debbie Hansen
记分卡使我们知道，每一个人只有通过销售、跨部门销售、 起到作为沟通枢纽的作用和让顾客感到满意，才能成为达 到支行目标的成员之一。当我们决定开始实施BSC时，管 理当局需要从员工那里获得许多反馈。他们需要确定：我 们每一个人都对这个做法心中有数。
过去几年TCCB已取得不俗的财务业绩，但他们还在 不断寻求改进业绩的新的途径。行里每年都要召集高管和 外部咨询人员召开一次会议，审查其战略方向。会议的目 的是廓清该银行的愿景和使命，以确保所有的高管都理解 并赞同银行的发展方向。2004年，TCCB的管理当局采用的 主战略是使利润与发展取得平衡，确保银行的独立地位， 并向日益多元化的客户群提供优质的服务和产品。
行政助理—Daniel Hughes
在发展我们的记分卡中，我们自身并没有参与很多。管理 当局所做的，只是在某一天来到我们这里，把这项新的业 绩考核制度告诉了我们。
贷款代表—Tim Vines
我看到过一些资料上说，记分卡是用来帮助各个公司实现 他们的战略的。要让管理当局给我们如何完成自己的战略 出个主意是一件困难的事情。也许我所做的能够（或不能 够）做的，是通过我们的努力，实现自己的战略目标而已。
在2月25日举行的集会情况并不象Chris所期望的那样 好。各个支行总裁虽然对于各自需要注意的问题，有了很 好的认识，但在会上陈述的内容，至多只能看作为建立 BSC制度所需要的原始资料而已。在正式实施这个制度之 前，还需要做很多工作。
时间日益紧迫，Chris逐渐注意到，她还没有为董事会 安排在3月31日开的会没有准备好一份具体的陈述意见。 她担心如果不能对董事会提出一份内容丰富的报告，她的 方案很可能就得不到批准。Chris的目标，是要在会上陈述 一组可以定量的考核指标；这些指标与促使主要财务指标 的改进，存在着因果关系。
TCCB的首席执行官对这个新方法惴惴不安。他的犹 豫来自两方面原因：一为自己不熟悉平衡计分卡，二则 Chris接手南方分部经理一职为时过短。这位CEO还忧虑 Chris的想法是否会被北方分部的经理和员工所接受。最后，
他对BSC究竟能带来什么好处也拿揑不定。同时，首席执 行官也不想对Chris就任SD总裁后所作的第一次尝试，作出 负面的反应。为了不打击Chris的积极性，这位CEO答应了 在她分部的5家支行中实施BSC；而Chris则答应在三个月内， 向首席执行官和银行的董事会作一次陈述报告。在这个会 上，Chris将陈述BSC的概念，和她计划如何通过这一方案 来改善她这些支行的财务业绩。当时，要设计出一个试点 计划，时间紧迫；Chris对于她怎么样才能说服董事会允许 她推行BSC，心中也没有底。她知道，她必须说服SD各支 行总裁要相信BSC的价值。
这次对董事会所作的陈述，受到了大家的欢迎；Chris获得 批准，在五个SD的支行中试点实施BSC。她用了一年时间 使得首席执行官和董事会信服，BSC是能够提高支行业绩 的。在这一年中，SD的五个支行都实施了BSC。然而，每 一位经理都将他或她的个人风格融入到了实施的过程中。
现在，一年的试点阶段已经过去，Chris已经收集了各 项数据，可以确定这个方案究竟是否成功。这一年中，由 于经营环境并没有发生异常情况，因而Chris相信在，各支 行在业绩上所发生的变化都应该归功于采用了BSC制度。 图表B1分别描述了截止于2008年6月30日和2007年6月30日 的贷款余额、存款余额和非利息收入的数据。图表B3所示 SD的各支行（支行A-E），是在2007年7月1日开始BSC方 案的。
贷款代表—Ann Stone
在我们的支行里，BSC追踪记录了我们所做的一切，并把 我们的业绩与其他支行相比较。在开始实施这个做法的两 个月内，我就达到了我的所有考核指标。
出纳员—Pete Jones
我想记分卡只是赶时髦而已。我不敢肯定是否任何物质报 酬，都与我在记分卡上的业绩有关。但是，如果我做得很 差，却是会被解雇的。而从另一方面来看，保住我的工作， 也可以看作是一种物质报酬。
们对这件事有一个统一的看法。
顾客服务代表—Al Taylor 我的记分卡上的所有的指标，都是公平合理的，并非遥不 可及。完成我们的目标，还有物质鼓励。例如，如果我们 完成了个人的BSC目标，那么每个月就可以多得$50。我们 支行的总裁总是寻求更好的方法，对我们的BSC取得良好 业绩，给与报酬。
支 行E：
ISSN 1940-204X
Tri-Cities社区银行—一则平衡记分卡的案例
Tom Albright University of Alabama
Stan Davis University of Tennessee at Chattanooga
Aleecia R. Hibbets University of Louisiana at Monroe
行政助理—Lou Martin
当我们达成了支行各项BSC目标时，我们开了一个盛大的 派对。如果记分卡的成绩好，每一个人都会因自己的成绩 获得休假，休假日最多达到每两个月就给一天。不幸的是， 我的记分卡指标因极难达成，成绩够不上要求。
支 行D：
贷款代表—Gary Smith
根据我的理解，BSC的目的在于记录或跟踪成长的过程。 我们必须确定，对于公司来说，哪些指标是重要的。因此， 在我们决定哪些指标应该列在记分卡上时，我们的分行经 理向我们提出了几个问题。我想，她这样做是为了帮助我
BSC的主要好处之一在于，通过路径图的形式将各项 非财务指标、与银行密切关注的三项主要财务指标之间的 因果关系联贯起来。非财务指标分为三大类别（即三个角 度）：学习与成长、内部业务流程和以顾客为一切工作的 中心。BSC各指标之间的因果关系是这样发生的：如果学 习有提高，则内部业务流程会有所改进；如果内部流程有 所改进，则顾客获得的价值就会有所增加；如果顾客获得 的价值有所增加，则企业的财务业绩就会有所提高；如果 财务业绩获得显著的提高，则企业的战略就成功了。因此， 如果企业有一个优良的战略，则对非财务指标的考核，就 会改善增加企业价值的各项指标，这一切最终会归结于财 务指标的提高。
1. perspective，多被译为“视角”，但觉得不够通俗易懂；本案例（包 括“备课笔记”）中，都译为“角度”。—译者
IM A EDUCATIONAL CASE JOURNAL ..1..
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一伤害或疾病）住院的比率，作为内部经营的考核指标； 把对员工的培训和员工的留任率，作为“学习与成长”方 面的考核指标。接着，她要求各行总裁共同协作，提出有 意义的指标，并把它们融入于支行的BSC制度之中。虽然 各家网点最终都会制定针对自身情况的计分卡，但是Chris 认为各支行的情况很相似，因而各位总裁在开始时是可以 坐在一起共同协作的。这一组人将在六个星期以后再次晤 面，讨论他们在发展支行BSC制度中所取得的进展。
贷款代表—Mike Moore
我们必须为记分卡的各项指标付出努力。这件事并不容易， 但它是现实的。我的指标和我所看到的其他记分卡上的指 标，同样地难以实现，因此它是公平合理的。当然，我同 事们的记分卡上的指标，可能和我的不同，但每个人都必 须全力以赴。
出纳主任—Paul Franks
IM A EDUCATIONAL CASE JOURNAL ..2..
BSCs.2007年1月7日，Chris和她的各支行总裁们见面， 并讨论了BSC方案，以期他们在制定各支行的计分卡上能 出谋划出谋划策。会议一开始，她分发了一份文字资料 （见图表A1），重点阐明BSC的主要目的。她通过这份文 字资料告诉各支行总裁平衡计分卡的四个业务角度1（在 BSC制度中所包括的四类考核指标）。她在这份资料中所 提及的一些样本指标，来自一家已经施行了BSC制度的医 院。由于她当时手头没有哪家银行采用BSC制度的现成的 考核指标，所以她就想把其他一些服务行业的指标拿过来， 供各位支行总裁参考。如这份文字资料所示，该医院把按 病例计算的营业毛利和成本，作为其主要的财务考核指标； 以出院病人给予的推荐评级和让病人出院的及时性，作为 有关顾客的考核指标；住院时间的长短和重新（病人因同