小企业管理案例分析及答案一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。

他喜爱木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。

在这之前，他和三个合作者曾为他所在都市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。

这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。

他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。

他甚至情愿在付给职员固定的薪水之后，分享企业利润。

试分析：1．对这些人来说会显现哪些企业家的预期回报？它们可能会如何样阻碍企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时刻。

那个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判定力或商业背景。

他的差不多特点是熟悉产品工艺技术，他喜爱职业所带来的满足感。

这些动机能够保证产品的质量，假如他再把握一些经营治理方面的知识，就有可能成功。

2.你情愿对他的新企业投资吗？答：他表达了期望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作体会。

而对以后的进展和变化专门少有打算，缺乏长远的打算，因此这种企业专门难有所进展和吸引到投资。

创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。

奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜爱制作奔马。

通过几年的经营，差不多相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。

奔马在全国范畴的玩具店都有出售。

老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为那个企业是一个好机会。

试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评判那个企业，什么缘故？答：假如能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采纳市场评估法比较合适。

收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。

这家公司即没有显现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。

2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采纳了合适的会计方法。

需要对任何以公司费用名义显现的个人费用的账目做出调整。

3.老张应评判哪些有效的信息？答：老张需要考虑到老王的个人情形。

他是由于企业缘故依旧个人缘故而出卖这家企业的，依旧仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦，所有这些因素都阻碍到购买谈判。

另外，还应该考虑以后市场对这家公司产品的需求情形，有哪些文化变迁可能阻碍销售量，以及有存货的销售商的实力如何等问题。

此外，应该分析周围邻里关系，来评判对其以后进展是否有负面阻碍。

格兰仕能够称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分表达在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业操纵能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做〝世界制造中心〞的OEM模式。

OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。

通过降价，格兰仕成功地为那个行业竖起了一道价格门槛：假如想介入，就必须投巨资去获得规模，但假如投巨资做只是格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。

凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使许多竞争对手退出了竞争，使专门多想进入的企业望而却步。

试分析：1.格兰仕的竞争优势何在？答：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势〔价格优势〕。

2.格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易明白得和同意的，它的目标确实是使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。

它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。

麦当劳在速度中确实下了许多功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，能够免费奉送可乐一罐。

有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。

翌日此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。

因此他对柜台小姐说：〝真惋惜，买两次都没有喝到可乐。

〞柜台小姐那么幽默地对那人说：〝先生不要丧气，再多来几次试试。

〞事实上麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在那个速度之下，让客人拿到食物，否那么它是不敢自己打自己耳光的。

试分析： 1.麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势，依旧狭义的竞争优势？广义的竞争优势。

答：狭义的竞争优势仅指市场优势。

广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、治理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。

2.小企业如何保持竞争优势？答：〔1〕运用法律手段保持竞争优势。

〔2〕通过创新保持竞争优势。

〔3〕通过人本治理与人力资源开发保持竞争优势。

〔4〕加强外部合作保持竞争优势。

〔5〕实施多利基市场营销。

星巴克，一家1971年产生于美国西雅图的咖啡公司。

专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。

此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及与咖啡有关的什物和用品。

星巴克的营销观念：〝我们亲自为消费者选择咖啡豆。

〞从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客选择咖啡豆。

与众不同的是，星巴克提出的第三空间理论：〝人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，假如你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活〞。

这确实是星巴克文化，即所谓的第三空间文化。

比如，星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。

星巴克的显现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。

它在上海经营专门成功，一下子开了十几家连锁店。

尽管星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但它专门吸引消费者。

星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，那个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸专门淳朴，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在别处用一圈彩色包围。

三十多年前星巴克创建那个徽标时，只有一家咖啡店。

现在，优美的〝绿色美人鱼〞难道也成了美国文化的象征之一，并逐步〝游向〞各国。

试分析：1.星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？答：星巴克采取的是差异化战略。

差异化战略确实是小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以躲开直截了当竞争，制造市场差别优势。

也有学者把该竞争战略称为〝独树一帜〞战略或差别化战略。

小企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。

2.小企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？答〔1〕产品或服务的差异化与成本之间的关系。

〔2〕运用法律手段爱护差异化。

王强由于购买彩票中了200万元大奖，在研究了目前市场情形后，打算自己开办一家新企业，专门生产经营饲料产品。

依照所制订的打算，该项目需要总投资350万元，他打算自己投入150万元，其他200万元通过银行贷款或者通过再查找一个伙伴来解决。

假如能再找到一个伙伴来解决。

假如能再找到投资者加盟，他情愿舍弃企业60%的股份，他的企业打算中推测，其公司以后总资产酬劳率大约为18%，而要贷款的利率12%。

试分析：1.假如不考虑所得税的阻碍，试比较两种筹资选择下王强的个人投资酬劳率。

答：所有者权益酬劳率=净收益/所有者投资额假如是吸取权益投资，其所得酬劳率是350万*18%/350=18%其所得是：150万*18%=27万假如是举债，其所得酬劳率是：[〔350万*18%〕-〔200万*12%〕]/150万=26%其所得是：150万*26%=39万2.假如王强失误，公司总资产的经营收益仅为5%，情形会如何？答：假如是吸取权益投资，其所得酬劳率是：350万*5%/350万=5%其所得是：150万*5%=7.5万假如是举债，其所得酬劳率是：[〔350万*5%〕-〔200万*12%〕]/150万= -4.3%其所得是：150万*〔-4.3%〕= -6.45万3.在选择筹资来源时，王强必须考虑什么？答：他第一应当将预期资产酬劳率与贷款利率进行比较。

作为惯例，只要企业的资产酬劳率大于借债成本〔即贷款利率〕，所有者的权益投资酬劳率就会提高。

王强期望盈利18%的资产酬劳率，而只支付12%的贷款利息，在这种情形下，使用举债会提高所有者投资的酬劳率。

否那么就不能举债经营。

去年下半年, 一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。

为扩大市场, 它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。

在该地区市场上, 这家大型企业将它的每斤泡菜价专门快从 6.80 元降到 3.85 元, 那个价格是低于成本的。

这对原有的占该地区要紧市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力, 这一家庭企业的要紧产品确实是腌菜, 现在那么必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。

试分析：1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?答：面对这家大食品公司的低于生产成本的猛烈价格竞争, 那个家庭企业不应该与其针锋相对, 打价格战。

因为与实力强大的公司竞相降价只会削减那个家庭企业的利润, 甚至使其破产, 即使降价也决不能低于生产成本, 必须慎重操纵。

2.那个家庭企业需要什么样的广告策略?答：因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战, 因此应该选择低成本但成效较好的广告媒介，同时由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。

比如, 产品的口味专门, 销售渠道畅通, 购买方便等。

4.该家庭企业如何在如此的猛烈竞争背景下生存?答：在猛烈的市场竞争中, 家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。

比如, 高质量, 优质的服务。

针对缝隙市场进行一对一营销。

假如竞争对手的价格低于生产成本, 家庭企业也能够依靠有关«反不正当竞争法»等法律来爱护自己。

此外, 家庭企业也能够与零售商保持良好的关系, 建立起顾客忠诚, 制造良好的商誉, 以此在猛烈的市场竞争中生存。

星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名职员，不足2万元的资产。

通过6年的苦心经营，到今天已进展成为一家拥有16家子公司、职员达300人、资产近2个亿的集团公司。

公司的业务范畴涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。

公司的高速进展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。

在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身进展的捷径，确实是寻求稳固的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。

他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。

如此，自己的产品就会有稳固的销路，生产也能保持相对的稳固性。