流程最复杂 阶段2、3可简化 2,3,4审批人不同 按单录入，和项 目类同 按量录入

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客户经理发现重点商机，应重点对待，争取资源和领导支持，依 靠团队的力量（1/2）
对于重点商机：
–客户经理： • 通过管道管理工具和销售辅助工具：如商机评估表， 竞争策略，客户组织决策地图分析商机状况，建议 销售方式 • 商机结束后完成项目总结报告，总结经验。 –销售领导：加入销售团队，及时检查指导，提供销售 支持；
商机分类－按销售行为分为挖掘商机和派单商机，按管理行为分为重点商机、 竞争商机、终止商机和异常商机。
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目录
一、创建商机管控体系的背景
二、商机管控体系要解决的问题及思路
三、商机管控体系的主要内容
四、商机管控的实施成效
五、创建商机管控体系的关键点
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从销售领导者的角度，围绕销售预算管理、产品管理、流程管理， 需要通过商机管控提供输入
通过商机管控，便于前端领导更及时、准确把握市 场信息，跟踪销售管道内重大商机和失败商机，及 时调整或改进产品策划/行业解决方案，满足客户个 性化需求
流程管理：如何协调后端技术 支撑和网络资源配置，对销售 提供支撑？销售过程哪些环节 需要改进？
通过商机管控，将销售过程进行规范化、透明化、 可控化，便于领导发现流程瓶颈，并不断评估和改 进销售过程
客户希望的 完工日期
确定的客户 需求 中国电信集团公司
双方同意的 方案及报价
双方签字的 合同
可验证的成果
可验证的成果
可验证的成果
可验证的成果
可验证的成果
购 买 决 策
商业环 境改变
落实战略 调整
在总体流程统一的基础上，从产品和客户两个维度出发，考虑不同 产品、新老客户的销售流程的相同点与不同点
选择部分高 价值客户 新客户归属分 配流程 新客户购买产品 老产品合同未 到期，新老产 品合同冲突
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销售人员使用商机系统的业务场景大致如下
概要信息区
1.1 创建商机，输入概要信息 1.2选择其他的商机阶段
1.3 该变商机状态
个性化选择区
3.1选择营销活动
3.2 提出支撑需求 3.3 反映竞争情况
2.1 SS01阶段数据输入 2.2 SS02阶段数据输入
3.4 判断是否工程
3.5判断 重点商机 3.6 商机中止选项
精确化商机管控总体思路和框架
客户经理应用 直线经理和销 售领导者应用
商机管控框架
规范销售领导，统一管理标准——建 立销售管理报表和销售例会制度
3、销售领导管理 加强渠道管理，提高销售能 力——引入对销售额的考核， 加强销售技能培训
4、岗位职责
5、绩效考核
1、客户经理销售流程
$
成功销售， 增加收入 和竞争力
创建商机管控体系，实现精确销售转型
－中国电信上海公司商机管控
精确管理创新成果案例（二等奖）
2007年8月21日
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目录
一、创建商机管控体系的背景
二、商机管控体系要解决的问题及思路
三、商机管控体系的主要内容
四、商机管控的实施成效
五、创建商机管控体系的关键点
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战略转型、竞争变化要求现有渠道转变以单产品销售为主、粗放管 理的模式
流 程 控 制 点
• 与客户合同谈判 • 跟踪合同的实施 • 竞争情况调查， • 方案设计 竞争分析 • 领导及相关部门 • 领导和法律部门 • 客户满意度回访 • 商机评估 审批特殊情况 审批违约责任和 • 解决客户问题 • 确定客户需求， • 确定方案和报价 法律条款 • 重要项目或订单 完成客户需求确 已得到上海公司 完成项目总结报 认单 和客户双方同意 告 • 将确认单传送给 方案设计人员进 行方案设计
通过商机管控，为直线经理衡量客户经理的工作量、 销售能力提供了依据，提高了考核的客观性、公平 性
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从客户经理的角度，商机管控会降低“藏单”“靠天吃饭”的空 间，但是可以获得客户管理、资源协调方面的支持
客户经理关心的问题
为了实现销售目标，需要完成 哪些工作：需要挖掘多少商机？ 能够从哪些客户挖掘出新的商 机？
针对重要商机和问题商机，如 何支持客户经理高效地赢单： 如何发现需要重点关注的商机？ 通过什么机制来协调资源？
通过商机管控，直线经理能够及时发现重要商机和 问题商机，并与销售领导者共同协调人、财、物资 源提供支持，实现成功销售
如何考核销售人员：哪些客户 经理很努力，完成了大量销售 工作？哪些客户经理的销售能 力比较差？
营销总监、大客户部主任 关心的问题
如何监控预算目标的完成进度： 现有商机预计能够实现多少收 入？是否需要挖掘新商机？
对商机管控的需求
通过商机、产品和合同销售管理，为收入预算提供 准确依据，确保大客户部按时序进度完成分产品收 入预算目标，在此基础上，优化对销售人员的配置、 营销成本的配置
如何不断优化产品，满足客户 和销售的需要：哪些营销方案 销售的好？行业解决方案需要 做哪些改进？
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从直线经理的角度，需要借助商机管控，强化销售目标管理、支 撑管理、考核管理
销售团队经理/行业经理 关心的问题 对商机管控的需求
如何制定团队成员的销售目标： 各客户经理要完成多少销售收 入？完成多少业务销售量？
销售量目标比业务收入目标更简单，更容易操作， 通过商机管理帮助客户经理确定客户价值和市场潜 力，制定销售量目标。为有效保持存量业务的业务 量和市场份额，将长途语音及数据业务等按销售单 元进行管控，以合同签约来锁定存量收入


客户经理销售流程
销售支撑制度和流程 销售领导管理
岗位职责及绩效考核
四、商机管控的实施成效 五、创建商机管控体系的关键点
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从客户需求出发，运用顾问式销售方法统一了销售语言
阶段 0 阶段 1
发现
阶段 2
确立 考虑和确立 需求
阶段 3
确认 选择解决方 案
阶段 4
赢 做出最终决 策
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商机管控体系需要高层领导认同，自上而下推动建立
销售领导者树立市场 拓展从个人向职业化 团队转型，销售管理 从结果向过程管控转 型的理念
直线经理从只关 注完成任务转向 关注提升团队销 售能力
客户经理从单纯依靠 个人能力、关系向依 靠客户理解、产品、 服务等内部支持进行 团队营销
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客户维度
老客户购买新产品 老客户原产品续约
客户经理销 售流程
阶段0 制定客户计 划
阶段1 了解客户环 境,挖掘商 机
阶段2 确认客户需 求
阶段3 回应竞争， 确认方案
阶段4 确认合同
阶段5 配合实施，确 保客户满意度
项目类产品
产 重点营销活动 品 落地类产品 维 度 单一产品A
单一产品B


重点商机定义由公司根据自身情况确定（10%）
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客户经理发现重点商机，应重点对待，争取资源和领导支持，依 靠团队的力量（2/2）
重点商机管理制度 关键控制点
1. 全过程控制
关键时刻重点跟踪 密切关注竞争对手动向 指定售前支撑经理 举行方案论证会 资源重点保障 高层领导拜访客户 竞争对手分析 客户决策过程分析 客户需求分析 中国电信集团公司
预期目标
销售过程
2. 3. 1.
密切关注重点商机的进展， 高度关注关键时刻，实施全 过程管控
销售支持
2. 3. 4. 1. 2. 3.
合理的资源分配和快速的支 持响应
销售方法
提高销售方法和技能
案例1－友邦保险公司商机营销案例
客户背景： 美国友邦保险有限公司 （简称“友邦保险”或“AIA”）是美国国际集 团（AIG）的全资附属公司，中华地区总部设于香港特别行政区，业 务涵盖寿险、健康险以及人身意外伤害险。其分支公司及联营公司遍 及中国大陆（包括上海、广州、佛山、深圳、北京、江苏（南京、苏 州）、东莞、江门、大连）、澳门特别行政区、台湾地区以及澳大利 亚、汶莱、关岛、印度、印度尼西亚、日本、韩国、马来西亚、新西 兰、菲律宾、新加坡、泰国及越南等地。
强化销售支撑，优化资源 配置——完善价格授权和 合同审批，理顺售前售中 的支持接口和流程
政企客户
运用销售方法，强 化过程控制——商 机管控的核心，规 范的销售5步法 2、销售支撑制度和流程
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目录
一、创建商机管控体系的背景 二、商机管控体系要解决的问题及思路 三、商机管控体系的主要内容国电信由传统的基础网络 运营商向现代综合信息服务 提供商进行转型

向提供综合服务为 主过渡
销售人员在观念上需 要从服务型向顾问式营 销转变，销售行为从个 人向职业化团队转变， 不断提升销售能力，以 应对日益激烈的市场竞 争
以提供单一产品 为主 以结果管理为主 的粗放型管理
商机背景：
美国友邦保险有限公司是金卡客户，其总部在上海，全国目前10个分 支公司（上海、广州、佛山、东莞、江门、深圳、北京、南京、苏州、 大连），规模还在继续拓展，全国50多家营管处，上海本地有19家营 管处及呼叫中心、培训中心等分支机构。每月电信消费约55万，其中 70%为语音通信收入，30%为数据通信收入。由于竞争对手x通接入 费和月租费相对低廉，在数据业务方面美国友邦保险有限公司上海总 部，对整个国内业务骨干网络采用x通SDH2M数字电路组网，作为主 用电路，采用电信DDN1M电路作为备用电路，本地二级网络基本采 用电信主用其他运营商备用的方式。（美国总部要求各地采用不同运 营商的电路）
对商机管控的需求