薪酬系统
薪酬系统
• 薪酬分配体系 • 薪酬制度系统
薪酬分配体系
基本问题探讨
• 高工资能否让人努力工作； • 获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作； • 职位级别和工资级别是否应当一致； • 生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高； • 薪酬设计根据人决定还是根据工作决定； • 上级一定要比下级薪水多吗； • 公平的要素应当是什么； • 员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩
• 中国的不患寡患不均 • 基本的生存解决之后开始考虑社会问题 • 不在于我的多少，而在于我和别人比是多少
绝对水平和相对水平
• 薪酬方案设计
关键：弄清楚组织的利益心理 抓住关键的动力要素
所以薪酬模式无先进之 分，只有好坏之分。
何谓利益心理
• 既人们在心理上接受何种分配方案 • 违背利益心理的薪酬方案导致反面效果 • 利益心理的主体是人数还是力量
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则整体激励结源自设计• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
薪酬设计属物质激励的范畴
影响中国管理的7大心理要素
• 面子心理是影响中国行政管理的关键 • 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本
地位
打工者 一般管理者 组织领导者 合作伙伴 资本所有者
激发手段
基础工资 绩效薪酬 分权、年薪 年终利润分享 股票、期权、期股
最高境界做老板
管理方法与员工行为特点
定位
激励手段
个人需求
行为特点
打工者 管理者 组织领导者 合作伙伴 资本所有者
劳动报酬 工作条件与安全
绩效认可 工 作 中 的 成 长
分权、地位 晋
没有一种可以让所有 人满意的方案
利益心理调查
你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平： a、绩效考评结果 b、学历 c、在公司工作年限 d、个人
能力 e、对公司的贡献 f、所在岗位 g、其他：
除薪酬外，你最看重： a、提高自己能力的机会 b、好的工作环境 c、和谐的人
际关系 d、工作的成就感 e、有个人发展机会 f、被领导关 心 g、工作具有挑战性
升
利益分享
公平
期权、期股 成 就
完成工作 负责任 积极进取 利益维护 利益创造
薪酬设计的基本原则
所有相关 原则,不是 对每类人
都有
维持基本生活的原则 符合基本政策的原则 与公司效益紧密联系的原则 与员工能力和业绩紧密联系的原则 与员工对公司忠诚度相联系的原则 充分调动员工积极性的原则 体现个人贡献的原则 体现人力资本的原则 关注成本收益的原则
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 归因倾向对绩效的影响
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
激励的重要性
警觉性实验（奥格登、1963年）
组别 A
B C
施加条件
不施加 任何条件
奖惩
个人竞赛
误差次数 24
11 8
名次 4
2 1
D
集体竞赛
14
3
激励理论
基于物 质人性 的研究 结果
• 内容型激励理论
• 马斯洛的需要层次理论 • 赫滋伯格的双因素理论
• 过程型激励理论
• 亚当斯的公平理论
• 行为改造型激励理论
薪酬分配体系框架
薪酬模式的选择
基于产出的薪酬
工业革命时代 市场力量占经 济主导地位， 工资以产品的 边际收入为基 础，工资多少 由产出的多少 来决定。(pay for output)
企业战略：导致企业成功的关键行为要素
• 稳健行为 • 激进行为 • 创新行为 • 恪守行为 • 利润导向 • 市场导向 • 成本行为
构成业绩 指标之一
薪酬效用：薪酬的企业文化导向
不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化 用薪酬激励企业需要的行为 借此塑造企业文化 竞争文化与团队文化
薪酬设计的基本导向
设 固定薪资 计 技 术 变动薪资
职（岗）要 素位分析
能力要素分 析
岗位评估
关键业绩 指标确认
等级架构/ 职位基准
设计 薪资结构
核心能力与 业绩管理
专业能力评估
系统
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惠普公司薪酬设计程序
职位设计
岗位责任
职位评估
员工发展计划
职位市场对比
训练与培养
薪资市场调查
业绩评估
职位市场调查 + 个人工作业绩
员工薪资
对主导需求 的感知
需要层次理论 双因素理论
国内当前常见激励体系
不同奖励措施的激励效率（中国企业）
等级 1 2 3 4 5 6 7 8
奖励形式 调工资
优先考虑分配或改善住房 奖金
评较高职称 公费旅游、疗养
提升 有价值的奖品
休假
奖励效果评价（%） 96 75 82 74 73 70 61 60
不同奖励措施的激励效率（中国企业）
你对目前的工资及福利待遇是否满意 a、很满意 b、较满意 c、一般 d、较不满意 e、不满意 如果选d或e，你希望哪方面有所改进：
人类的需求及薪酬对应
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
提成和股 权 奖金和公 平 有所积累 固定收入 一顿饭
管理方法与员工关系定位
基本生存需求 人际交往需求 自我表现需求 自我实现需求 交易公平需求 权利需求 掠夺与统治需求
回报：经济回报与非 经济回报
贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。
归因理论
• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度 机遇
• 归因要素分析
• 稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
•
努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
工资+奖金激励
旧金字塔
产权+工资、奖金激励
新金字塔
激励形式——物质激励
☺ 薪酬（奖金） ☺ 福利 ☺ 奖励
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励
文化激励 形象激励
精神激励 目标激励
解释目标将怎样使公司、客户和员工受益； 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献； 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动； 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；
薪酬分配体系的设计过程
薪酬分配体系思维过程
➢ 确定企业战略 ➢ 确定企业关键成功要素 ➢ 包括人力资源战略 ➢ 确定人才理念 ➢ 组织利益心理分析 ➢ 确定薪酬战略
薪酬分配体系思维过程
设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部 分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
综合激励模型
公平理论
工作设计理论
归因 理论
薪酬体系设计
目录
• 激励理论 • 薪酬理论 • 薪酬设计框架 • 主要的薪酬模式 • 薪酬设计案例
激励理论
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
任职资格、待遇等
岗位评估
评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级
工作目标
设定年度工作 要实现的目标
员工培训
根据说明书 对技能的要 求进行培训
制定薪资方案
建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
报酬与薪酬的区别
广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两 种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经 济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作 气氛等。
赫茨伯格的双因素理论
需要层次理论与双因素理论理论之间的关系
公平理论
OP Oa 或 OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
公平理论
精神激励
参与激励
班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
激励的原则
目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面 反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价…… 和自信的气氛中工作。”