制造行业财务管理解决方案目录1项目需求理解 (4)1.1.项目背景 (4)1.2.项目目标及项目范围 (4)2信息化建设整体解决方案及实施理念 (7)2.1.总体方案策略 (7)2.2.管理层关注重点 (8)2.3.业务层的关注重点 (10)2.3.1流程化管理 (10)2.3.2流程优化的原则 (10)2.3.3流程优化内容 (11)2.3.4系统功能需求定义 (16)2.3.5企业内控 (17)3业务解决方案详述 (19)3.1.财务管理解决方案 (19)3.1.1建立财务管控一体化平台 (19)3.1.2以建立财务“六统一”体系为基础，提升财务核算系统标准化程度 (21)4.5.2.1 统一会计账簿体系 (22)4.5.2.2 统一会计科目体系 (24)4.5.2.3 统一单据管理体系 (25)4.5.2.4 统一财务流动体系 (26)4.5.2.5 统一财务报告体系 (28)4.5.2.6 统一风险控制体系 (29)3.1.3实现业务财务一体化 (31)4.5.3.1 总账管理 (32)4.5.3.2 应收管理 (34)4.5.3.3 应付管理 (38)4.5.3.4 固定资产管理 (40)4.5.3.5 费用核算 (42)3.1.4加强成本核算和控制能力，实现成本精细化管理 (43)3.1.5提升银行对账效率，实现自动现金银行对帐 (47)3.1.6合理设计合并架构, 实现多组织架构报表合并 (47)4.5.6.1 Oracle总账合并方案 (48)4.5.6.2 Hyperion合并报表方案 (52)3.1.7建立全面预算体系，实现整体预算控制 (65)4项目管理方案 (67)4.1.本期项目的实施策略 (67)4.2.项目实施计划 (68)4.2.1项目实施管理机制 (68)4.2.2项目实施整体计划 (69)4.2.3项目实施团队和资源配备 (71)4.2.4纵向：项目组织架构及其职责 (71)4.2.5横向：和联合项目团队及其职责 (73)4.2.6针对本次项目关键顾问资源储备和对应简历 (75)1项目需求理解1.1.项目背景目前公司业务量以每年增长30%-40%的速度快速发展，业务形式也发展成拥有两个研发基地和几个销售基地的集团型企业，公司主营业务规模的迅猛发展对其自身的信息化建设水平提出了更高的要求，目前的信息化水平已远远不能满足业务规模日益增长的需要。

针对公司在信息化系统建设方面存在的不足，本次ERP系统建设的关键点在于以下三方面：●横向流程的贯通：在产品研发线、采购业务线、销售业务线、生产业务线、日常运营业务线，需要横向打通部门间协作，提高整体业务运作效率。

●纵向业务的整合：在财务管理、预算管理、资金管理、主数据管理等方面，需要实现纵向整合，满足多业务线的管控要求。

●多信息系统集成：需要实现ERP系统、PLM系统、费用控制系统、SRM、MES、IMS、BI等系统集成，重点关注用户操作体验，提升最终用户系统应用满意度。

1.2.项目目标及项目范围公司ERP和PLM系统管理信息系统面向公司及所属单位经营管理，总体目标是通过信息化软件平台及管理设计思想为公司的整体战略提供信息化支撑。

通过在全公司进行统一的系统建设，形成一体化运作的管理平台，使ERP系统管理方式与实际业务运作流程紧密贴合，提高企业管理工作标准化、规范化、精细化、高效化，确保IT应用系统真正为企业经营决策服务。

信息系统建设应该满足以下四个原则：●统一性保证总部和下属工厂、部门之间的互联与互通，同时节约总体投资成本；●安全性保证系统、数据的安全性，系统应有先进的传输加密措施和机制，并采用分级授权管理模式，同时保证系统持续、稳定的运行；●高效性保证系统的性能能够满足各类业务与应用的需要，整个系统的方案设计、功能融合并体现领先的信息技术和先进的管理思想；整个系统应便于管理，提供多层次、多维度的管理手段；●扩展性保证系统为满足业务发展的需要所应具备的扩展能力。

本次项目以支撑产品研发、财务、供应商及采购、物资、销售、计划生产、质检为核心，实现在企业内部形成数据高度共享的管控信息平台，并与外部相关方紧密集成和高度协同，逐步实现公司的信息化建设目标。

为此，本次项目将实现以下管理目标：●构建具有行业特色的业务系统，实现业务财务一体化。

针对电子行业特色业务提供专业的解决方案，建立自动化、集成性、流程化的信息系统，简化操作提高效率。

使前台业务操作可直接生成后台财务数据，将重复的数据录入转换为数据复核，减少冗余数据录入工作，降低人为差错，实现物流、信息流、资金流的统一管理，同时为在业务环节增加财务管控提供了可能性。

●数据信息标准化，集中维护，提高数据利用效率。

基于管控需求，逐步规范统一的数据和信息标准，并且在系统中予以落实；统一信息管理标准，提高整个集团信息化管理水平，加强整个集团的战略管控能力，包括运营分析、战略决策等能力。

●建设统一的、全面的营销体系，助力业务发展。

建立全面的客户关系管理，利用相互融合的流程来为客户服务，提高客户满意度。

在建立完备的客户信息及灵活的价格管理体系的基础上，实现从销售协议达成、合同管理、制造完工、产品出库到结算的全过程管理、跟踪及分析。

有效地掌控市场形势及客户需求，通过建立可靠的销售预测及销售计划以最大程度的实现产销平衡。

建立多种销售模式以满足实际业务需求，扩大集中销售范围，缩短业务流程，达到物流、信息流、资金流的统一。

●实施战略性采购和供应商资源共享，强化战略联盟。

以节约总体成本为出发点，通过仓储/配送/供应商关系管理优化供应链服务水平，实现物资流、资金流和信息流的统一，实现对供应链管理的集约化运营，并强化与供应商的战略合作伙伴关系。

建立完整流程的集团采购模式，实现自动化和流程化管理，建立全新的一体化供应链管理平台●建立高效的、适合实际业务的自动化与集成化的生产系统，提高产品质量和生产效率。

建立多级计划调度体系，实现生产计划管理、调度管理、车间管理、质量管理、库存管理多部门的协同工作，建立高效的外协管理平台，提高生产效率。

建立电子行业企业生产模式，提高生产制造业务的精细化和规范化；引入专业的质量管理体系，疏理现有质量管理制度和流程，采集和分析生产过程中的各种质量数据，实现对质量风险的实时监控。

2信息化建设整体解决方案及实施理念2.1.总体方案策略“自上而下，管理驱动”的方案策略管理层业务流程业务层系统应用架构系统层在本项目，将采用“自上而下，管理驱动”的方案策略，对ERP实现需要从管理层面、业务层面和系统层面进行逐级分解分析：•管理层面：如何全面化、层次化的整理和分析公司管理层的关注重点？并能够量化定义，实现公司管理层的关注点可衡量、可比较和可管理？•业务层面：如何建立规范化的流程管理体系？如何优化设计公司关键业务流程，以落实管理层面战略设想？•系统层面：如何有效支撑公司的业务流程体系，提高流程运作效率？如何提升系统架构方案的敏捷性，以快速响应公司业务流程的灵活多变2.2. 管理层关注重点在集团战略发展规划下，管理层更为关注的是如何把战略规划细化到经营计划，经营计划分解到公司预算（包括收入和成本）；如何及时收集正确的实际运行状态，进行经营预算分析并尽快采取调整措施；如何通过合理的绩效考核和奖惩机制，促进业务健康快速发展。

通过关键绩效指标KPI 的梳理，能够真正量化管理层的关注点，能够促进战略规划到经营计划，经营计划到年度预算，年度预算到绩效分析，绩效分析到业绩考核的有限衔接。

指标梳理方法目前常用三种指标梳理方法，如下图所示：绩效奖励结果测评管理报告(财务和运营)业务预测年度计划预算管理项目规划战略规划绩效分析绩效执行企业价值IPM统一规范和标准先进的信息系统明确的管理定位和责任健全制度规范及流程KPI 驱动KPI 驱动提升德勤综合绩效管理（IPM ）针对本次项目，对三种方法的分析及建议如下：简单梳理指标：基于现有报表需求进行整理，抽象，形成初步的指标库；此方法体系简单，无法反映企业真正管理需要；周期短，有可能导致“折返跑”；落地快，但见效无法保障。

由于公司的财务报表需求相对规范，因此对公司的财务报表需求采用简单梳理指标的方式；滚动式梳理指标：基于经验或者最佳实践（如企业价值地图），至上而下快速整理出管理层、部门和关键岗位关注的指标，在此基础上逐步演化；此方法准确性和有效性取决于咨询公司的“板凳”深度；时间周期较短，分阶段投入；容易落地，容易快速见效。

由于公司业务涉及到的业务相对特殊复杂，而且时间周期短，与ERP实施同步，采用体系化梳理指标难度较大，因此建议公司业务采用滚动式梳理指标的方式。

体系化梳理指标：从公司的战略出发，按照成熟指标体系梳理的方法论梳理出基于岗位职责的指标，并作为绩效考评依据。

此方法全面、准确；时间周期较长，投入较大；需要有相应管理制度跟上；落地需要较大工作量，风险也大。

由于时间周期长，投入大，见效取决于执行力度，风险较大，本期不采用。

以下提供体系化梳理步骤供未来参考：→进行价值动因分析，明确各个战略目标的关键驱动因素；→按照关键驱动因素分解方法，将战略目标到各部门；→梳理高管职责和部门职责；→提出高管和部门的KPI指标建议；→将各部门的KPI分解到关键岗位；→梳理XX关键岗位职责；→提出XX关键岗位的KPI指标建议；→制定KPI指标字典，确定KPI指标定义、指标计算方法和数据来源。

2.3.业务层的关注重点：在电子行业，如何通过“人、财、物、信息”的有效整合，提升业务可视性，降低经营风险并提高运营效率，是业务层的关注重点；而流程化管理承载企业管理的全部要素，只有通过流程优化，才有可能真正促进“人、财、物、信息”的有效整合。

2.3.1流程化管理以业务需求为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。

通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统等的全面的融合。

2.3.2流程优化的原则1.战略导向原则支撑公司战略的有效落地2.效率提升原则新的业务流程体系必须有助于提升管理经营的效率；从规范管理角度出发，明确各种业务类型、名词、业务口径的定义，为提升业务管理效率提供基础；通过消除、合并、重组、简化等方法对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进，提升工作效率；3.风险可控原则在业务流程中增加必要的环节实现对业务信息的全过程监控，及时发现业务操作中的重大风险，以便使公司在不同层级都能全面防范主要风险通过对多余业务活动的精简和业务活动的自动化提高业务效率；4.协同增效原则公司各部门、业务板块之间应当通过流程更紧密的衔接，克服壁垒和障碍，实现公司的协同增效；5.面向系统原则在流程设计时兼顾Oracle系统的业务逻辑和系统功能特点，在不影响整体业务管理目标的前提下，尽可能充分利用Oracle系统标准功能；流程设计要细化到四级操作步骤，以满足系统可落地支撑的颗粒度要求；2.3.3流程优化内容1.搭建业务流程体系通过借鉴行业管理流程蓝图，快速搭建流程体系（一级与二级流程清单）全球高科技行业Industry Print 包括一级流程，二级子流程和三级流程步骤；经过国内众多项目融入了丰富的本地化经验，它将协助本项目快速搭建一级流程框架清单，并且三级流程步骤将做为本项目流程设计的起点，以加速流程优化工作。