的能力、价格 /购买总量、产品差异、品牌专有、质量 /性能影响、买方利润、决 策者的激励。
替代产品
在很多产业， 企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。 替代 品的存在为产品的价格设置了上限， 当产品价格超过这一上限时， 用户将转向其 他替代产品。 决定替代威胁的因素有： 替代品的相对价格表现、 转换成本、 客户对替代品的使 用倾向。
波特五种竞争力分析模型
关键词：竞争力分析
波特五力模型
新进入者威胁。 新竞争者的加入必然会打破市场平衡， 需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
引发现有竞争者的竞争反应， 也就不可避免地
替代品的威胁。 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
买方的讨价还价能力。 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果 是影响收益率。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度， 尤其是当供应商垄断程度比较高、 原 材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有： 投入的差异、 产业中供方和企业的转换成本、 替代品 投入的现状、 供方的集中程度、 批量大小对供方的重要性、 与产业总购买量的相 关成本、投入对成本和特色的影响、 产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁 等。
新进入者
企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕， 他们的存在将使企业做出相应的反 应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本 需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者
当用户分布集中、 规模较大或大批量购货时， 他们的议价能力将成为影响产业竞 争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又： 买方的集中程度相对于企业的集中程度、 买方的数量、 买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机
更好地将供方的涨价部分 转嫁给顾客方
进货量低供方的侃价能力就高， 但 集中差异化的公司能更好地将供 方的涨价部分转嫁出去
顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降 Nhomakorabea了替代 品的威胁
特殊的产品和核心能力能够防止 替代品的威胁
品牌忠诚度能使顾客不理 睬你的竞争对手
竞争对手无法满足集中差异化顾 客的需求
竞争对手
供方侃价能 力
更好地抑制大卖家的 侃价能力
替代品的威 胁
能够利用低价抵御替 代品
行业内对手 的竞争
能更好地进行价格竞 争
一般 战略
产品差异化战略
集中战略
培育顾客忠诚度以挫伤潜 在进入者的信心
通过集中战略建立核心能力以阻 止潜在对手的进入
因为选择范围小而削弱了 大买家的谈判能力
因为没有选择范围是大买家丧失 谈判能力
供方的讨价还价能力。 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
现有竞争者的竞争能力。 润。
竞争会导致对市场营销、 研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利
波特五力模型与一般战略的关系
行业内的五 种力量
成本领先战略
进入障碍
具备杀价能力以阻止 潜在对手的进入
买方侃价能 力
具备向大买家出更低 价格的能力
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。 只有那些比竞争对手的战略更具优势 的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服 务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本 /附加价值周期性 生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者 的多样性、公司的风险、退出壁垒等。