策略调整
实施评估
策略实施
第四节 供应商关系管理
一、供应商关系概念 二、供应商关系的几种类型
1、根据供应商矩阵分类法
供 应 高 商 对 企 业 的 低 重 要 性
重点型
伙伴型
商业型
低
优先 型
高
企业对供应商的重要性
2、按照二八原则划分
100%
80%
20%
100%
3、按照与供应商的紧密程度划分 短期目标型
3、集中化战略（适用中小企业）
将经营战略的重点放在一个特定的目标市场上
1）优点：经营目标集中，管理简单方便
深入专研集中市场，获得专业技术 熟悉产品的市场、用户及同行竞争情况 生产高度专业化、集中化，获得规模经济 2）缺点：特定市场竞争者众多
市场发生变化、新技术或新产品出现严重冲击企业
三、核心竞争力
3）客户关系管理层次划分
接口层
逻辑层
数据库 访问层
第三节 渠道关系管理
一、渠道关系管理含义
一条渠道各成员之间的交往状态和合作深度，强调组织与组织之间的关系
二、传统渠道关系的类型及问题 1、松散型：相互独立的成员 2、管理型：一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望的大企业 3、产权型：企业自建
4、契约型：形式不同的契约
平均期末被迫降价率
0%
10%-25%
以隐性需求不确定性为变量划分的需求类型
低隐性需求 不确定性 稍确定的 需求 稍微不确定 的需求 高隐性需求 不确定性
纯功能性产品 汽油
定型产品 牙膏
已有产品新款 汽车、手机
全新产品 掌上计算机
2）理解供应链能力——解决企业如何满足顾客需求 找出一个能够描述所有供应链特点的指标，即供应链响应能力和赢利 水平之间的权衡 供应链响应能力：
第三章 供应链战略管理
企业战略概述 供应链战略概述 供应链战略管理
第一节 企业战略概述
一、企业战略体系
1、Def：企业根据外部环境和内部资源和能力状况，为长期稳定发展以及不断获得 新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体谋划。
2、企业战略的特征
全局性、长远特点是不确定的。
顾客需求特性会影响隐性需求不确定性
顾客需求变化 需求量变化范围 增大
隐性需求不确定性变化
顾客需求变化 获得产品渠道增 多
隐性需求不确定性变化 增加，总需求被跟多渠道 分摊 增加，新产品需求更不确 定 增加，企业被迫处理其他 需求被动
案例:本田公司与供应商的伙伴关系
本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的
80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件 采购达90%
本田提供的支持
2名员工协助供应商改善员工管理


40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量
质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量 问题
3、企业战略框架
基本知识和原理——动态分析——战略分析与评价——方案评估——战略实施—— 战略控制与调整
4、企业战略层次（大中型企业）
1）公司总体战略：企业整体的战略总纲 主要内容：企业投资决策等一系列最关键的核心难题 强调问题：企业应该做什么业务，怎样去发展这些业务
2）业务战略：某个特定战略经营单位的战略，子战略
4、供应商早期参与
在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，在产品开发的定义阶段，甚至概念 阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来
5、众包
一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特 定的大众网络 特点： 众包不等于外包 众包包含着消费者参与到企业创新 众包延伸了企业创新的边界，节社会资源为己所用 经验模式：发包方——中介机构——接包方
响应需求数量的大范围变化；
只需很短的提前期；
提供多样化产品；
具有高度的产品创新能力； 能提供很高的服务水平。
成本——响应性效率边界曲线 响应性
高
改进技术
成本-响应有效边界 低 高
成本
低
对应于不同市场地位，供应链分布在专注于响应能力和专 注于最低成本生产供应产品的两个极端之间。 高效性 稍微高效性 稍微敏感性 敏感性
增加，需求变化增大
提前期缩短
所需产品品种增 多
增加，响应时间减少
增加，每种产品需求难以 分解
产品更新加快
服务水平提高
隐性需求不确定性与产品属性的关系
产品属性 产品边际利润 平均预测误差 平均脱销率 隐性需求不确定性低 低 10% 1%-2% 隐性需求不确定性高 高 40%-100% 10%-40%
1、企业现状分析 2、企业顾客分析 3、经营战略分析与指定 4、实施战略管理运作机制 5、确定企业战略方向
四、供应链战略管理的实施
物流管理 战略
信息管理 战略 质量管理 战略
人力资源 管理战略 协调战略
第九章 供应链关系管理
供应链关系管理概述
客户关系管理
渠道关系管理 供应商关系管理 供应商关系管理的最佳实践
三、供应链关系管理内容
1、建立整体供应链的信任 2、实现供应链伙伴之间信息共享 3、明确供应链关系中的职责 4、解决供应链关系成员之间问题
四、供应链关系的作用
1、提高顾客慢慢移动和忠诚度
2、提高响应速度
3、提高产品质量和技术含量 4、加强企业的核心竞争力 5、降低企业成本
第二节 客户关系管理
一、客户关系管理含义 1、原因：竞争优势转变、客户争夺是竞争主力、客户需求 2、定义：一种以客户为中心的管理思想和经验理念 3、含义内容：
6、联营体
供应链渠道参与人员为共同完成产品的市场推广而进行的有序组织安排 三种模式：联营体公司、合伙联营体、合同联营体 优势： 将双方权责有机地绑在一起 有效地避免生产商与经销商的双方风险 有效地解决了渠道间的冲突问题
差异化战略
狭窄 目标
1、总成本领先战略
企业在较长时期内，通过成本控制和低廉的价格扩大市场占有率，取得竞争优势。 1）前提条件：标准化的产品，绝大多数购买者对产品使用方式一样，用户要求相同、 购买者对价格差异敏感 2）优点：为新进入企业设置高障碍 增强企业应对供应商和客户讨价还价的竞争力
取得与替代产品的竞争优势
衡量成功的因素通常是采购价格的降低
2、战术（中等）层次的伙伴关系 是在基本层次之上继续进行合作，进行信息技术集成和分享 不仅协调相互活动，开始于职能目标直接挂钩 其发展采用一个标准化程度更高的方式
目标：减低成本和风险，改进质量、配送和周转时间
3、战略（高）层次的伙伴关系——战略联盟
在中等层次合作基础之上，进一步合作，相互交换信息，优化资源配置 表现形式：战略联盟 重要特征：关键人物经常接触 更加重视开发新技术，使其成为最终产品或流程的一个有机组成部分
三、供应链战略和企业竞争战略的关系
顾客对产品和服务的需求是企业制定竞争战略的决定性因素，企业竞争战略是
针对一个或多个客户和群体设定的，目的在于提供能满足客户需求的产品和服务。
要执行企业的竞争战略，所有职能部门都必须规划出本部门的战略。
产品开发战略、市场营销战略、供应链战略
四、供应链战略与企业竞争战略的匹配
3、加强整个供应链的协同合作
4、提高供应链的竞争力
四、客户关系管理实施和系统 1、实施
制定系统 战略目标
组建客户关 系管理团队
评估现有 业务过程
确定实际 的需求
正式实施 与评估
开发与部署
选择系统 供应商
2、系统
1）系统架构
客户接触 2）主要功能模块
业务处理
商业智能
销售管理、客户服务支持、营销管理、公共功能模块
一、供应链关系概念 交易关系：最常见、最基本关系，短期
企业只关心自己利益、零和博弈 独立运营，少合作、不灵活
伙伴关系：在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调
关系，以保证实现某个特定的目标或效益 长期相互信任、尊重
二、供应链关系层次
1、作业（基本）层次的伙伴关系 供应链刚成立时所建立的伙伴关系 以有限的形式协调彼此活动和规划 重点：降低成本和供应链风险，仅限于组织内一两个部门或领域参与
价格竞争优势 3）缺点：必须具备先进生产设备，投资成本大 竞争对手可以更低的成本进入该行业 过分降低成本，或以质量为代价 导致企业缺乏创新的内在动力
二、差别化战略
企业提供的产品和服务具有独特性的竞争优势 1）优点：易形成产品特色 降低顾客对价格的铭感程度 增强讨价还价的能力
降低产品可替代性
2）缺点：增加设计和研发费用，成本提高 消费者对差异化愿意支付的额外费用有一定的上限 高价格使得产品很难拥有很大的销量
伙伴型渠道关系：制造商及其渠道成员之间进一层的新型渠道关系，强调持续的相 互支持关系，宗旨是建成更加积极主动的渠道团队、渠道网络或者渠道伙伴联盟。
三、渠道关系管理要求
1、共同的远景目标 2、相互信任 3、行动上相互配合 4、信息与利益共享
四、渠道关系管理方法与技术
企业总 体战略
渠道调研
确定目标
确定策略
主要内容：如何在特定的细分市场中竞争
主要问题：关心应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪些市场，关心 其满足顾客的程度
3）职能部门战略：特定职能部门
重点：提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化、成本最小
化
二、波特基本竞争战略模型
竞争优势的来源
降低成本
竞 争 范 围
广泛 目标
产品差别
总成本领先战略 集中化战略

在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供 技术支持； 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划 等； 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田 公司与供应商相互之间的了解及沟通。