？
规划设计部 经理
成本管理部 经理
项目部 经理
营销策划部 经理
租赁部 经理
行政部 经理
人力资源部 经理
财务部 经理
@2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用
·12 ·
现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目 全程管理、流程全程协调的问题
董事长 总经理 董事 副总经理
监事会主席
监事
项目总 协调人
操作管控型
人/财/物(头尾中间) 集权
• 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理 • 各子公司经营行为的统一 整体协调成长 • 对行业成功因素集中管理 • 财务控制战略 • 产品实现过程操作监控 • 人力资源 公司
管理手段
应用方式
• 相关型或单一产业领域内的发展
• 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
3、流程管理体系文件规划
4、如何编写流程图及流程文件 5、流程设计及实施的方法
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赛普项目组通过调研认为，旭辉集团组织主要存在以下组织问题
组织管控主要存在以下问题
1 目前的母子公司管控模式在集团与下属公司不明确，还没有建立明确的管控体系。
2
在事业部层面，目前对项目采用职能制的项目管理模式，可能会造成事业部管理层面决策堆积， 不利于项目运营效率的提升。
下一步主要工作
流程体系文件按部门沟通及完善 流程体系文件跨部门沟通及完善
计划中的工作
内部访谈调研 组织诊断及初步管控优化 报告 组织管理手册 授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿
组织诊断及初步管控优化报告 组织管理手册 授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿编写
P P P
操作管控型
集权
人/财/物（头尾中间）
集团与下属 公司的关系 发展目标
• 以财务指标进行管理和考核， • 总部无业务管理部门 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司财务收入最大化 • 财务控制 • 法律 • 企业并购
• 基于战略规划进行管理 • 总部一般无具体业务管理部门 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育 •战略规划与控制 •财务控制 •人力资源
企业 战略
目标
计划
监控
考核
激励
管理 支持
流程 制度
管控模式的核心是什么?
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·5 ·
集团管控(母子公司)的三种模式与3P
按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到 管理人到管理流程
P
分权
财务管控型
财 (尾 )
P P
战略管控型
人 / 财(头尾)
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• 集团管理及人员现状如何？
• 管理的成熟度如何？
• 人员的能力如何？ • 如何实现管理的一致性？ • 如何保证高效率的运作？
·16 ·
基于组织管控设计的原则及思想的总结
管控的目的不是控制风险而是实现价值最大化；
管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程
• 专业团队优势较差
• 特定区域内多项目
• 少项目 • 要求项目经理综合能力较 强。
实施条件
• 良好的团队优势
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·11 ·
职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频 繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛盾是难以回避的
谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？ • 副总？但两个副总也是按照职能式划分的？ • 总经理？频繁的细节问题会严重影响总经理对资金、 战略、企业架构问题的解决
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·7 ·
基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控
利润贡献和风险从前端向后端逐级递减
土地获 取 项目策 划 建筑设 采购管 计 理 产品实现过程 工程管 理
投资策划
销售管 理
售后服 务
物业管 理
关注指标－A C R
1•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产
项目部 经理
规划设计部 经理
成本管理 部经理
营销策划部 经理
…
要求：有较高的组织职位，能跨部门协调 有丰富的项目运作经验
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·13 ·
目 录
一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程介绍 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要
的权责的合理划分
集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的
目的
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根据集团的战略布局及集团核心功能的建立，未来可以对区域发 展进行以下布局，目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。
项目性质 项目条件 三个项目以下（城市公司） 机遇型项目开发，以后在此城市内 可能不再拓展项目 区域规划定位 集团职能定位 项目公司或城市公司 运营监控、专业技术支持服务 适当介入项目运作 三个及以上项目（事业部） 城市开发潜力增大，城市开发项目在 2个以上，具备滚动开发条件 城市公司或区域公司 战略、运营监控、专业技术支持服务 跨城市同区域内多项目 同城市多项目开发，且城市周边开 发潜力大，且满足单项目开发条件 区域公司 战略、运营监控、专业技术支持服 务
职责分工
• 项目部只负责施工现场管 理
优点
• 职能部门内部实现规模经 济，容易发挥专业化作用
• 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升
• 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 • 项目数量较多，需要人才共 享，不适用于全国经营 • 客户较稳技能提升要求
旭辉集团股份有限公司
组织及流程优化管理咨询项目
组织管控成果介绍 流程概要知识研讨
深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组 2008
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目 录
一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要
集团总部
财务管理中心
管理集团资金使用
管理集团各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 集团预算管理 对下属企业核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 指导下属企业进行人才规划
职能定位
品牌管理中心
对集团核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
人才管理中心
六大中心的可变职能是什么？
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缺点
• 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积 • 项目数量少，特定区域经营
实施条件
• 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作
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·10 ·
根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能 制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。
开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成 本的控制（论证、策划、设计流程）
关注指标－ Q C T
3 •价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决
定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控 制（工程管理、成本管理流程）
2
•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌 和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系 维护（服务、顾客满意相关流程）
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组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则
原则
对组织管控设计的相关影响
方向
• 战略导向
• 我们选择的核心业务及商业模式？
• 我们的发展目标是什么？ • 我们的区域选择及产品定位？
• 定位清晰原则 思路 • 价值链匹配原则
• 集团与下属公司的定位？
• 集团的管控重点？
方法
• 渐进原则 • 可复制原则 • 精简低成本原则 • 风险制衡原则
强矩阵（弱职能）
销 售
项目部 项目部 • 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 • 提高运作效率 开 发 设 计 工 程 销 售
工 程
销 售
工 程
职责分工
项目部 项目部 • 在专业职能上更多依靠专 业部门 • 项目经理只对现场施工和 项目整体进行负责
优点
• 发挥专业优势
缺点
• 效率可能会受到一定程度 的损失
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关注指标Q T
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通常相关产业集团总部定位为六大中心
投资管理中心 运营管理中心
项目投资决策与策划 策划方案监控 运营绩效的管理 项目的资金、预算管理 集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策
战略管理中心
制定集团发展战略并监控实施 制定房地产业务战略，并监督实施 审批各业务板块年度计划 监控下属业务板块年度计划
• 通过总部业务管理部门对下属企 业经营运作进行管理 • 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管理 • 财务控制战略 • 产品实现过程监控 •人力资源
管理手段
应用方式
• 多种不相关产业的投资运作