结局的迥异与思考:股权激励的重 要性
结局： 老大郑俊怀为获股权不惜铤而走险，成了阶下 囚（管理层收购MBO)； 后起的牛根生绕道海外连续私募和上市成功， 靠股权激励成了亿万富翁。
激励机制的关键要素
激励机制的审核由股东大会进行。 业绩评价标准合理、公正、可衡量：一般同时考虑会计绩
效指标（如主营业务收入增长率、息税前利润率、净资产 收益率）和市场绩效指标（股价表现）。 安然公司的激励计划为：1997－2001年间安然公司的股东 权益收益率同S&P500、90天期国库券收益率以及11家行业 同类公司的收益进行比较，安然排名处于前6名。 万科公司激励计划为：在净资产收益率达到12%、净利润 增长15%的基础上，以净利润增长额为提取基数，净利润 增长率在30%以下按增长率提取，超过30%按30%提取。
考核方法
1）考试成绩：50%——70% 2）平时成绩：30%——50%
第一章 导论
第一节 财务管理的内涵 第二节 企业的组织形式 第三节 财务管理的目标 第四节 财务管理的环境
第一节 公司财务管理的内涵
一、什么是财务管理 如果你想开办一家公司，你首先面临的问题是: 1、长期投资的项目是什么？厂房、机器、设备及科 研设施如何？ 2、长期资金如何取得，是寻找投资者还是借债？ 3、如何组织日常财务活动，如收款或付款等； 财务管理就是为了解决上述三个问题： 财务管理：对企业的资金进行规划和控制的一项管理 活动。
是个人所有的。业主对企业的资产拥有所有权， 同时对债务负有个人无限连带责任，业主自负盈 亏。业主有权决策公司的终结。
二、合伙企业
是由两个或两个以上的合伙人共同出资形成 的。普通合伙企业（所有的合伙人都对企业的全 部债务承担无限责任）和有限合伙企业（有限合 伙人承担有限责任，其余承担无限责任）。
牛根生其人其事
1999年8月18日被伊利辞退， 9个人集资900万创建蒙牛。 2003年销售收入40.715亿。
中间经过两次私募增资，2004年6月在港挂牌上市，公开发售3.5 亿股，招股价3.925港元，发行市盈率19倍，上市首日涨幅 22.89%。其本人持有45,505,172股。现股价已达6元左右。
主要网站：财经网；华尔街日报；中证网；sina 财经等
教学日程安排
公司财务管理的概念 财务分析 资金的时间价值 证券投资决策 项目投资决策 资本结构决策 股利政策 日常财务管理
建议
建议使用专门的纸张进行课程预习、记 录听课笔记、记录问题三项工作；
建议广泛运用互联网、图书馆等查阅相 关资料，寻找问题，并且带着问题听课；
2、股东与债权人之间的代理问题 含义。股东与债权人之间的利益矛盾
借债与股权 对企业的
不同影响？ 成本小，风险大
2筹资活动
股权筹资
成本大，风险小
选A项目还是 B项目？
1投资活动
项目的可行性评价 净现值最大化
3营运资金
现金、存货、应收账款 等流动资产的管理
流动资产—流动负债
4股利分配活动高股利政策还来自低 股利政策？公司资产负债表模型
流动资产
固定资产 1.有形固定资产 2.无形固定资产
与摩根斯坦利的豪赌：如蒙牛在未来３年的年盈利复合增长不能 达到５０％，蒙牛管理层就必须将所持有的７．８％公司股权， 即７８３０万股转让给摩根士丹利等策略股东；反之，若达到 ５０％的增长幅度，摩根等股东就将把同等数量的股权转让给 公司管理层。
郑俊怀的薪酬
报告期内公司高管人员实行年薪制。根据公司的经营业绩及 本人绩效考评情况，经董事会薪酬委员会审议并经董事会决 定兑现了公司高管人员2002 年度报酬。公司董事、监事及 高级管理人员在报告期内已领取2002 年度报酬和津贴总额 为10,336,619.65 元.金额最高的前三名董事、高级管理人 员（董事兼任高管人员）报酬总额为5,120,000 元。
生产 副总经理
股东会 董事会 总经理
财务 副总经理
•财务部经理
投资管理 筹资管理 现金管理 信用管理 股利决策
营销副 总经理
会计部经理
信息处理
财务会计 成本会计 管理会计
财务管理与会计的区别
区别：财务管理侧重

会计侧重
分析与决策 计量与报告
联系：会计信息是财务管理的基础
二、财务活动
借债筹资
——资料来源：伊利股份2003年报
估计郑的年薪收入应在200万以上。 高现 金收入，但没有股权激励。
牛根生的薪酬
1998年在伊利实际年薪已达108万。 蒙牛上市发行后，持有蒙牛股份4505万股，约合市
值2.8亿。 如果未来三年“豪赌”成功，将再次获得数以亿计的
报酬。
现金薪酬已经很高，但与股权激励相比，不过 九牛一毛。
国际化下的高管薪酬结构
高管薪酬=
基本薪酬+短期激励+津贴与福利+长期激励
（Salary） (Bonus) (Other)
(Stock Gain)
2003年美国薪酬第一的CEO— 高露洁的Reuben Mark 的薪酬结构
2001年美国薪酬第一的CEO— 戴尔电脑公司总裁麦克尔·戴尔的薪酬结构
案例： 把经营者收入与企业效益密切挂钩
净营运资金
流动负债
长期负债
所有者权益 （股东权益）


巨人集团的失败
巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的 史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大 学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的 4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的 方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排 版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银 行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由 此起步。
与非公司制企业相比较，公司制企业 负有限责任， 更容易筹集资金，进行更大规模的生产。
公司制的缺陷
代理问题 委托——代理关系（出资人——管理者） 代理成本 监督、激励的重要性
双重税收 公司所得税 股利分配时的所得税
第三节 理财的目标
一、理财目标的几种不同观点
1、利润最大化 缺陷：没有考虑资金的时间价值 没有考虑利润取得和承担风险大小的关系 容易产生短期行为 容易被操纵 没有考虑股利政策的影响 没有考虑利润与投入资本额的关系
巨人集团的兴衰史
1996年，让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他决定将 生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份， 全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生 物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到 了极大的影响。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现， 但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团 在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内 签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履 约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当 1996年底 大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了 导致巨人集团财务危机的导火线。巨人集团终因财务状况不良而陷 入了破产的危机之中。
2、股东财富最大化 含义：公司股东未来现金流量的现值最大，一般用股价表示 缺陷：未来现金流量及贴现率的估计较难。
财务管理目标
3．企业价值最大化 企业价值=权益价值+债务价值 由公司未来的收益和风险决定：公司未来现金流量的大小及
其时间分布，以及未来现金流量的风险大小。 优缺点与股东财富最大化基本等同。
备选教材
Stephen A. Ross等 Corporate Finance (第七 或第九版), 方红星译，公司理财精要版，北京： 机械工业出版社。
财务管理基础(第13版)[美]詹姆斯.C. 范霍恩。 清华大学出版社。
公司财务管理案例评析。汤谷良主编，北京大学 出版社，2010年1月第二次印刷。
4、利益相关者价值最大化 考虑了公司的社会责任，但难以准确界定利益相关者
企业是一个契约关系的集合
希 望 企
供应商 债 权 人
客户 经 理
又 有 不 同
业
的
成 功
股 东
企业
职
利
工
益
社
政府
会
二、代理问题与公司理财目标的实现
1、股东与管理者之间的代理问题 含义：现代公司中所有权与控制权相分离导致所有者与管理 者的利益矛盾。股东的目标是公司财富最大化，管理者的目 标是高报酬、高在职消费、多休闲、避免风险等。
国内上市公司的薪酬：两个“牛”人的故 事
伊利股份——郑俊怀
蒙牛集团——牛根生
郑俊怀其人其事
在伊利的经营业绩 ——从40万资产的回民奶食品总厂 到50亿资产、80亿营业收入的伊利集团。 ——强大稳定的事业部经营体系，经受住了 其本人突然非正常离开的冲击。 ——对手的评价：
牛根生：没有郑俊怀总裁老大哥的培养，肯定没有 牛根生的今天。
财务管理
潘红波 武汉大学经济与管理学院会计系
课程简介
财务管理包括投资决策、筹资决策和营运资 本决策等内容, 是关于资产配置、融资和资产管理 决策的一门学科。其中还涉及有关企业理财的一 系列基本观念与方法，如货币的时间价值、风险 价值、财务分析、现金流量等。
课程强调原理与决策的关系，积极引导学生 思考企业财务怎样为企业价值的提高服务。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、 西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，同 年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中 国极具实力的计算机企业。
巨人集团的兴衰史
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到 重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产 业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。 在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团 毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏 图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔 高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2 月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说， 单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想 法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大 厦从1994年2月破土动工到1996年7月巨人集团未申请过一分钱的银行贷 款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。