竞争对手跟踪分析新华网（2003-08-21 10:57:21）来源：新华网包昌火（中国兵器工业情报研究所）谢新洲（北京大学新闻与传播学院）黄英（北京大学信息管理系）摘要本文从信息组织和分析两个视角提出并论述了一套跟踪和分析竞争对手现行战略、竞争实力、自我假设、企业目标和反应模式的竞争对手跟踪模式，归纳为两个模型、一个程序、两个数据库和一个系统，因而具有竞争对手跟踪分析论纲的意义。

关键词竞争情报竞争对手分析竞争对手跟踪竞争对手预警系统The analysis of competitor scoutingBao Changhuo(The information institute of Chinese enginery industry)Xie Xinzhou(School of journalism and communication, Peking University)Huang Ying(Depart.of Information management, Peking University)Abstract The article addresses and discusses a competitor-scouting model to monitor and analyze competitor's current strategy, competitive capability, self-assumption, goal and reaction in the perspective of information organization and analysis. It can be reduced to two models, one program, two databases and one system, hence, it could be seen as a methodological compendium for the competitor scouting.Keywords competitive intelligence competitor analysis competitor scouting competitor warning system竞争对手跟踪是竞争情报的基本任务之一。

鉴于竞争情报工作在企业经营管理和战略决策中起瞭望哨和参谋部的作用，而瞭望功能就是通过对环境监视和对手跟踪来实现的。

没有连续、持久的竞争对手跟踪，就不可能有可靠和高效的竞争对手分析。

本文在分析和综合国内外竞争情报工作的理论研究和实践经验的基础上，借鉴了1999年8月John E. Prescott教授在"全国竞争情报技能和案例分析学术研讨会"上专题报告的构思，提出了竞争对手跟踪分析的基本框架。

为便于对本框架的把握，将其归纳为"两个模型、一个程序、两个数据库和一个系统"。

现叙述如下。

1 二个模型"二个模型"是指美国匹兹堡大学商学院John E. Prescott教授的竞争对手跟踪模型和美国哈佛商学院Michael Porter教授的竞争对手分析模型。

它们是企业开展竞争对手跟踪工作的指导工具。

两者相比，Prescott的金字塔模型提供了一条"竞争信息竞争决策"的工作线索；Porter的分析模型则是一套完整的"跟踪目的跟踪内容"的工作程序。

1．1金字塔模型在1999年8月的黄山会议上，Prescott教授提出了如图1所示的金字塔模型。

图1 金字塔模型模型的底层，是竞争对手基础数据库，存放竞争对手关键性的历史数据和企业在过去形成的关于该对手的分析结果，是企业掌握的竞争对手的基础知识。

中层的更新数据库记录的是企业持续跟踪竞争对手的每一个新动作，定期取得的对手近期动向和当前状况，还有初步的分析判断，形成了关于对手的新知识。

上层的分析和预测，是在综合了基础认识和最新动态后，得到的竞争对手状况评估和行动预测，它是企业决策的依据，由此实现了由竞争信息形成竞争决策的提炼和升华。

图中分散在金字塔外部的"点的竞争信息"，是企业获得的零散的、突发性的竞争对手信息。

由于这些点信息出现的非常规性，企业更有必要对之进行去伪存真、由表及里的深入分析。

点的竞争信息经过处理之后，常常作为激发因子直接和上层的评估预测即时联系起来，激活上层的分析行为，同时亦作为最新知识加入到已有的竞争对手知识中去。

1．2 Porter模型竞争对手跟踪的目的，就是要从竞争信息的系统收集、分析中获得对手的战略意图，及时地预测竞争对手的行为和反应模式。

Porter教授提出的竞争对手分析模型，运用到竞争对手跟踪中，就形成了一个以预测竞争对手的行为和反应模式为中心，以跟踪分析竞争对手的现行战略、企业能力、行业认知和未来目标为四个支撑点的竞争对手跟踪分析模型，故又称Porter跟踪模型。

如图2。

图2 Porter跟踪模型模型中心是对手跟踪的目的，四个支撑点是对手跟踪的内容。

企业在实际进行竞争对手跟踪时，就是沿着四个箭头所指的方向，收集信息、分析数据，逐步地向着中心收缩靠拢。

在每一个箭头方向上的前进，都有专门的分析方法作为支持；同时以右上角为起点沿着顺时针方向，各种方法的依次联接，就形成了竞争对手跟踪分析的程序。

可以认为，金字塔模型为如何收集管理好庞杂的对手信息、形成对手知识提供了解决方案；Porter跟踪模型则清楚地描述了对手跟踪的主要内容和程序。

2 一个程序"一个程序"是指在两个模型指导下，运用一系列分析方法形成的一套工作流程，以保证跟踪工作的可操作性和可持续性。

竞争对手跟踪的基本程序由以下六个步骤组成。

l 确定竞争对手；l 分析竞争对手的现行战略；l 评估竞争对手的相关实力；l 识别竞争对手想得到什么；l 考察竞争对手竞争性强弱；l 预测竞争对手可能做什么。

以此形成竞争对手跟踪分析链，如图3所示。

图3 竞争对手跟踪分析链2.1 确定竞争对手确定竞争对手，是现代商战中的首要问题，也是跟踪分析中的首要问题。

为提高跟踪效率，企业必须把握住重要的商业关系，确定重点跟踪对象，施以恰当的跟踪力度。

不因"错跟"而浪费资源，也不会"漏跟"而丧失主动权。

竞争对手可以分为直接竞争对手和潜在竞争对手。

为了提高分析方法的适用性和分析工作的有效性，我们将确定竞争对手的方法相应地分成三类。

1. 确定直接竞争对手的传统方法传统方法一般是根据产品形式、行业、品牌和消费愿望，划分出不同类型的市场竞争，然后企业在同类型的市场竞争中确定自己的直接竞争对手。

2. 确定潜在竞争对手的价值网方法图4所示的价值网是一张企业跟踪地图。

企业通过随时分析与自己相关的市场参与者各方，明确各种商业关系，从而在跟踪全程中，始终能全面地把握跟踪对象，不漏不错。

图4 企业的价值网价值网图所传达的信息，就是跟踪时考虑的竞争对手，不能只局限于直接竞争对手，还要把与本企业有关的市场参与者各方都纳入到广泛的跟踪体系中去。

在纵轴方向，企业可能受到自己的顾客和供应商纵向一体化威胁；而在横轴方向，则存在替代者和互补者相关多元化的威胁。

3．定位直接竞争对手的行业细分方法行业细分是指根据细分标准对各个不同的竞争者、竞争产品和竞争范围进行划分。

它可以帮助企业直接、准确地确定自己在行业中所处的地位、从事的商业活动的界面，从而精确地定位直接竞争对手及竞争双方的相对位置。

行业细分有五条基本的划分标准。

如果想界定一个企业商业活动的范围，就必须符合以下五条标准中的至少两条。

l 市场规模；l 用户和产品的不同；l 竞争战略；l 营销或者分销渠道；l 供应商、协会、国家和地区的不同。

竞争对手跟踪中的行业细分可以按照以下两个步骤来进行。

（1）建立本企业的行业细分框架图5是以欧洲的金属罐小产业为例，选择五条标准中的三条建立的行业细分框架。

这里选择的划分标准是：产品（主要以技术为特征）、用户（以产品用途为特征）和国家（地区）。

图5 欧洲金属罐行业的产业细分（2）凭借框架实施定位和分析定位分析要求企业把框架中每一个可能的空格都填上。

填空的作用在于让企业具体明确：某个竞争对手采用的是什么样的技术、在哪一个具体的产品细分市场、哪一个国家或地区的市场活动。

填空让企业发现自己将面对的竞争对手都是谁、具体在哪一种市场上进行竞争。

行业细分定位的结果，可以制作表格进行归纳，如表1。

表1 竞争对手和细分市场确认表2.2 分析竞争对手的现行战略--价值链分析分析现行战略的目的，在于摸清竞争对手"现在在做什么"和"能够做什么"。

由此进入对手跟踪程序的主体部分。

分析的方法是基础价值链分析。

价值链，是指一个企业在产品生产和营销过程中所进行的一系列价值创造活动的集合。

其中，由内部后勤、产品设计与制造、市场营销、外部后勤、销售服务这五个基本的增值活动组成了企业的基础价值活动，也就是企业的基础价值链。

竞争对手跟踪的基础价值链分析分成三步来做：l 关注链条整体，确定重点环节；l 抓住重点环节，进行重点分析；l 环节情况汇总，整体把握链条。

以制造行业为例，其基础价值链如图6。

图6 制造业的基础价值链图1．关注链条整体，确定重点环节关注竞争对手价值链的整体，应尽量收集对手价值链各个环节的信息，用信息搭建起竞争对手价值链的框架。

2．抓住重点环节，进行重点分析行业和企业不同，价值链中的重点环节也不同。

例如Nike公司的核心业务是产品设计和市场营销，价值链分析重点就是产品设计、市场营销及Nike与产品制造商之间的关系。

3．环节情况汇总，整体把握链条继总体关注、重点分析之后，将各部分分析结果串接起来形成竞争对手价值链活动的整体分析图。

图7实际上展示了一幅竞争对手主要商业运作的完整图像。

图7基础价值链活动细化分析按以上步骤完成对某个竞争对手的价值链分析，实际上是对它的整个商业运作活动都进行了分析。

比如，了解该对手在做些什么和能做些什么，也就是掌握了该竞争对手的现行战略和能力如何；知道这样的价值链活动决定了该对手能采取哪些竞争战略等。

2.3评估竞争对手的相关实力--优劣势分析确知竞争对手的相关实力，主要采用优势/劣势分析。

它是建立在竞争对手价值链分析基础之上的深度分析。

也就是说，在完成了某个竞争对手商业运作活动的全面描述和分析之后，应该得到一个重要的结论，就是这个竞争对手相对于我方的优势和劣势在什么地方。

1．以价值链分析为基础价值链分析已经为优劣势分析奠定了一个非常好的基础。

通过价值链的分析图像，甚至可以直接观察到某个竞争对手在哪些方面确实是有相当强的优势。