媒介监测（media monitoring）
媒介计划人员按照客户服务、市场调查及媒介调查人员提供的信息做出有利于品牌或企业传播目的的媒介发布计划，并由媒介购买人员去实施。
另一个主要职能：分配利润。
董事会必须决定利润是作为红利和企业扩建提存来分配，还是用来偿还未付清的债务。
董事应该对公司的经营情况提出有见解的质询。
第三节专业广告公司各部门的职能
广告公司最基本的业务部门有四个：客户服务部、创作部、市场调研部、媒介部。
一、客户服务部（account service department）
广告公司多采用小组作业的方式，
最适宜的集体凝聚力是大约由5名成员组成的小集体；
最适宜决策机构的最高一级组织人数为8～10人。
第二节广告公司的组织结构
组织结构主要解决的问题：
1.减轻公司管理层日常事务工作，使之集中力量着眼于公司的发展战略及其他重要事务。
2.处理好组织各个层次中集权与分权的关系，发挥各部门的主动性和创造性。
第五章广告公司的组织
本章提要：
广告公司组织的原则
广告公司的组织结构
专业广告公司各部门的职能
广告公司组织中的几个问题
第一节广告公司组织的原则
组织是：
为达到目标所需的各种业务活动进行组合分类；
监督每一类业务活动所必需的职权授予管这类工作的主管人员；
规定公司活动中上下左右的协调关系。
组织结构的设计应职责分明：
把业务工作划分成各个部门，设立很多层次的组织也是不必要的。
首先，级数越多，管理的成本越高。
其次，过多的部门和级数使沟通联系复杂化。
在信息由上而下逐级传递过程中，会发生遗漏和误解；
由下而上逐级上报时也会发生遗漏和误解。
再次，部门和级数过多会使计划和控制复杂化。
客户的产品管理系统中的五种职务：
产品助理
产品经理助理
图：美国本土的广告公司组织结构。
七、广告公司中的委员会
1.委员会的性质
采用委员会的管理形式
一些委员会执行管理上的职能，另一些委员会则不执行这方面的职能；
一些委员会要做决策，另一些委员会则仅仅讨论与决策无关的问题；
一些委员会虽有权向经理提出建议，但经理可以接纳也可以不接纳；
一些委员会则纯粹是为了接受信息，既不提建议也不做决策。
委员会既可以是直线式的，也可以是参谋式的，这要看它的职权而定。
拟定的决策是要下属去执行的，属于执行委员会和直线委员会；
同上级的职权关系属于咨询性的，属参谋委员会。
委员会还可以是正式的或非正式的，
建立的委员会是组织结构的一个组成部分，并授它特定的责任和职权，那么这样的委员会就是正式的。
正式委员会可以是比较永久性的，也可以是临时性的。
图：小组作业式广告公司组织结构
优点：公司能满足客户的特殊需要，人员沟通便利，无论是客户还是广告公司，都能节省大量人员培训的成本。
缺点：由于客户对其服务部门的特殊要求，使这个部门同公司那些按其他方式组织起来的部门协调起来困难。
另外，根据客户的类别而专门化的人员和设备可能得不到充分利用。
再次，如果客户离开这家广告公司，这个部门就得撤销，造成公司安排人员的困难。
图：按矩阵组织设置的广告公司组织结构。
优点：
吸纳了按职能划分部门和按客户或服务划分部门的长处，
便于为客户服务和保证服务的质量，
有利于集中各个部门的优势力量争取或服务客户，
有利于公司积累对不同客户服务的经验。
缺点：
员工受项目经理和职能经理的双重领导，两者的牵引力不同，工作容易扯皮，
当两方面的领导出现矛盾时，员工不知所从。
了解客户长期的营销策略、广告理念及对客户产品、市场状况基础上形成策略性思维，
二、创作部（creative department）
广告公司最主要的任务：把自己的创意产品卖给客户。
创作部可称为广告公司的核心部门，
他们一方面从客户及客户服务部了解广告活动的目的，
创作人员进行构想，继而发展成广告创意（idea），
客户服务部的主要职能是联系客户并为客户的广告活动进行策划、管理及支配广告公司的内
部资源。
客户服务人员分三个层级：
account director( 客户总监)
account manager（客户经理）
account executive（客户执行）
客户服务人员给创作、媒介人员传达准确的信息，寻找合作伙伴，
最关键的职能：审批预算。
不管是现金、收入、支出、基本建设的预算还是雇员数量的预算，都是计划工作的手段，据此，可以把预期的成果换算成数值。
董事会要保证企业的长期稳定。
客户内部的变化、客户和公司内部人员的变动都对公司的稳定构成威胁。
董事会与公司主管部门在维护公司的稳定上有共同的利益，
对公司的长期存在负有责任。
副产品经理
产品经理
产品组经理
创意部门产生等级。
解决等级混乱和消极的方法：
第一，只允许广告公司中有一个创意审核层和最高审核层。
第二，坚持批准广告公司创意的客户管理层数要少，在客户高层看到创意作品前减少时间周期，避免广告创意在经过层层审核后变得面目全非。
具体的做法：
第一层，广告创意审核定在产品组经理层，其他低于这个层次的客户层出席对作品评论的会议，然后产品组经理做决策。
它有利于专业管理之间的统一和协调；
它减轻了经理的日常事务。
按职能设置部门的缺点：
各职能部门容易片面强调自己部门的重要性，从而破坏公司的整体性；
只有总经理才对公司的全面事务负责，对个人的依赖性太重；
不容易培养有全面训练的经理人员。
二、按客户设置部门的组织结构
按客户划分部门是广告公司中典型的组织结构形式，也称之为小组作业式的组织结构。
职权范围明确和职责合适严格；
允许适当参与处理问题；
能提供安全感与地位；
为个人的发展和竞争性的工资提供机会等。
运用效率原则时，要审慎和全面地考虑问题。
目标和效率原则主要体现是业务小组/客户服务人员、市场调查人员、创作人员、媒介人员。
二、公司组织的层次
组织的分层次人数：
上层组织一般管理4～8人，基层的组织为8～15人或更多些。
负责将这些创意制作成完善的广告作品。
创作部门的人员构成图：
三、媒介部（media department）
利用大众媒介及其他媒介传递广告信息。
媒介部的职责就是制定并实施最有效、最合理的媒介计划。
媒介工作分为四类：
媒介计划 （media planning）
媒介购买（media buying）
媒介调查（media research）
负责地区业务的总监
负责跨国客户服务的高级经理
高层的财务、创意、媒介和调查的负责人。
公司的经营决策委员会包括：
调查客户产品的人员
负责和协调最大客户间关系的人员
公司日常经营和财务的负责人。
经营决策委员会还制定和监督业务计划。
经营决策委员会每两周至少召开一次会议。
第二个管理委员会——行政决策委员会关注影响公司的决策问题
3.吸引、激励和监督高层管理人员。
主要类型有五种：
按职能设置部门
按客户设置部门
按地区设置部门
按产品或服务设置部门
按矩阵组织设置部门。
一、按职能设置部门的组织结构
职能部门型组织结构即公司内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运
筹，直接指挥各部门的运行。
优点：是有利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作。
三、按地区设置部门的组织结构
按地区划分部门是一个较为普遍的方法。
图：按地区设置部门的广告公司组织结构
按地区划分的优点：
提高了公司的办事效率，客户服务人员与客户在同一地区办公，既能加快沟通的速度，又能感受同一地区的文化，因而有更多的共同语言。
按地区划分部门的缺点：
增加了广告公司管理的难度，使业务小组不能快速地面对面讨论，另外按地区划分部门对部门主管的素质有更高的要求，他们要有很强的理解力和表达能力，才能很好地和异地的同伴协同为客户提供服务。
四、按服务或产品设置部门的组织结构
公司组织依据本公司给客户提供的服务或产品设置部门，把与某服务或产品有关的各项业务工作组成为一个部门。
图：按Hale Waihona Puke 品和服务设置部门的广告公司组织结构。
图：按产品设置部门的销售媒介的广告公司常采用的组织结构。
优点：
使公司的注意力集中在产品或服务上，这对公司适应竞争激烈、日趋变化的市场环境非常重要，分部的业务流程相对完整，承担了公司的部分责任，便于利润为目标的管理；
使每人都知道应该做些什么，谁对什么成果负责；
应能排除由于工作分配的混乱和多变所造成的故障；
并能提供反映和支持公司目标的决策沟通网络。
一、有效组织的指导原则
1.目标一致的原则
目标一致的原则要求公司有明确的目标。
利润有助于目标的实现
组织结构围绕目标调整。
2.效率原则
有效率的组织结构是：
运营时没有浪费、疏忽，并有利于工作满意；
第二层，即最终批准层，到客户营销总监。
三、组织的人数
4种决定因素：
(1)下属受的训练越好，处理上下级关系所需的时间和次数就越少。
(2)公司制定的计划越切合实际，上司花的管理时间越少。
(3)沟通方法的效能影响着管辖人数。
(4)个别接触的数量越多，管理人员的时间越不够分配，这影响着管辖的人数。
公司越大，各层管辖人数越少，层次就越多。
如人事和公关政策委员会由首席执行总裁（CEO）、制定有关政策的部门负责人加上首席财务经理（CFO）组成。
一月一次甚至一季度一次也就够了。
首席执行总裁、首席业务主管和首席财务经理同时是经营决策委员会和行政决策委员会成员。