万科的战略转型给我们的启示关键词：管理学万科战略摘要：万科成立于 1984 年 5 月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

万科现有员工 16000 余人。

2007 年实现销售金额 523.6 亿元，结算收入 351.8 亿元，净利润 48.4 亿元，纳税 53.2 亿元。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。

本文以万科的发展结合管理学知识分析万科的模式及未来发展结构：第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因1.战略层次分析 SWOT2.国家政策3.波士顿模型分析竞争力4.决策分析第二章万科现状及发展1.外部环境2.波特五力模型3.万科新一步战略转型分析及预测①物流房产②万科转型城市配套服务商第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因第一节，战略分析SWOT模型在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。

初创时期的万达，算是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。

只要有利可图的行业，万科都想去尝试一下。

全面撒网，重点捞鱼，根据SWOT分析法，此时的万达竞争优势（S）为规模大，涉足行业广。

竞争劣势（W）为：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。

②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。

③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。

潜在机会（O）为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。

外部威胁（T）为：企业在各行业都缺乏竞争力，面临许多企业的挑战。

所以在这种情况下，万达也即将开始自己的战略转型。

第二节国家政策（外部）1984年，王石在深圳创办了万科公司的前身-“现代教科仪器展销中心”，1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，但始终没找到合适的定位。

1992年邓小平南巡开创了中国房地产行业的繁荣，中共中央、国务院于同年6月22日批转了国家建委党组的《全国基本建设工作会议汇报提纲》，在将邓小平讲话的主要内容以中央文件的形式发至全国的同时，着重指出：“去年的实践证明，要把住宅建设搞得快一点，必须充分发挥国家、地方、企业、职工个人四个方面的积极性，采取多种方法，把路子走宽一些”，要求“除国家、地方、企业投资建设住宅外，还要调动私人买房、建房的积极性。

要准许职工私人建房、私人买房，准许私人拥有自己的住宅。

要有计划地由国家建设一批住宅，向私人出售。

房价可以一次付清，也可以分期付清。

一次付清的，应当享受优惠待遇。

分期付款的，也要实行低利率，期限可为十年、十五年，不要超过二十年。

不仅新建住宅可以出售，现有住宅也可以出售”。

第三节波士顿模型分析竞争力（内部）以此为模型我们分析，万科 1984-2001 开创的项目的情况非房地产业务就“关、停、并、转”，万科开始做减法。

第三节决策评价而实施转型后的万科，则找到了自己的核心竞争力：一是进一步缩减多元化业务，把资源向房地产行业里的住房行业转移，形成了资源优势。

二是加快了企业转制，成为了当时中国的第一批股份制上市公司，通过上市融资解决了万科在发展过程中资金短缺的问题（房地产行业是一个高投资回报期长的行业，常有现金为王的规律），让万科可以在全国大量拿地，为万科的爆发奠定基础。

而上述两点竞争力优势，在当时的市场中，少有竞争对手能做到，所以万科以企业集中后的巨额资源为后盾，大大加快了自己的房地产开发速度，也有利于在消费者中形成品牌效应。

这样一来，万科的核心竞争力就形成了。

第二章万科现状及发展第一节外部环境随着楼市进入“白银时代”后，房地产利润空间已被逐步压缩。

数据显示，2004-2014年龙头房企净利润年复合增速为37.3%，2010年后明显放缓，2014年进一步放缓至平均15%左右的水平，与此同时，中国新建商品房销售面积在2013年达到13亿平方米的历史峰值，在2014年底的商品房库存面积则达到60亿平方米的历史高位，显示随着住宅开发业务达到顶峰，房地产行业面临长期拐点到来以及净利润下滑的压力。

中原地产市场研究部统计数据显示，截至5月12日，已公布前4月销售业绩的25家房企，合计销售金额达到3172.59亿元，相比2014年前4月的3405亿元下降了6.8%。

其中，销售业绩同比上涨的房企仅有10家，13家出现下滑，还有两家持平。

第二节波特五力模型1.供应商议价能力万科得到土地的能力大不如前，不得不提的是它与万达的合作，近年来地方政府逐渐青睐商业房产，万科自己在2014年高调宣布进入商业地产，其实很早的时候已经有所动作，但是一直没有代表作或者奠定基调的作品出来，总是在探索阶段。

融资成本低带来的资本化利息的优势其他难以企及，万达各方面同万科极为相同，甚至更有土地福利优势，万达是商业地产（周转资金慢，但固定资产雄厚，也需要住宅地产快速回笼资金，所以万达也一直在综合体建公寓、住宅，依托商业圈还是销售不错的，但是终归不及万科品牌对市场的号召力），万科是住宅地产（资金回笼周期短，但无太多固定资产，注定了企业发展和融资实力，加上现在的市场大趋势，已进入平稳期，虽自也建商业，但一直不温不火），双方能合作对彼此都是互利互惠2.消费者议价能力近年来，消费者对与住房要求多方面提高，如房屋质量，小区规划，建筑水平，物管水平等，成为了除价格外的决定因素。

但总体房价偏高，但波动大，使得部分消费者持币观望，提高了消费者议价能力。

3.业内竞争者亿翰智库 12 月 1 日发布数据显示，凭借 11 月单月 380 亿元的销售额，2014 年前 11 月，绿地集团销售额达到 1918 亿元，超越了万科 1911 亿元的销售额跃居第一。

在实现对万科阶段性的超越的同时，绿地领先万科半个身位，即将触碰到中国房地产历史上的首个 2000 亿——那个不仅代表单个房企开发规模，更可以成为中国房地产开发史上的一次史诗级荣耀。

4.新进入者威胁增长率基本稳定。

5.替代品威胁近年来，随着房价的不断攀升，人们的消费方式转变，二手房市场繁荣，房子更多作为商品，空置率高，万科的替代品威胁来源于，活跃的二手房市场和租房的兴起。

第三节万科进一步战略转型物流房产从大环境来看：现在住宅地产不断受到政策干预以及其他因素掣肘的时候，在国内1、2、3线城市商业地产已经出现过饱和的情况下，现在地产领域公认的蓝海只剩下旅游/养老地产和产业地产。

而万科对于养老地产已经有所涉猎，但是产业地产还没有万科的影子，而进入产业地产领域，物流地产无疑是一个比较好的切入点。

为什么要进入物流地产？时机：在电子商高速发展了十余年后，物流体系的不完善越发的凸显出来，物流地产的重要性也越发的体现出来，虽然近几年物流地产发展迅速，但是目前国内高标准的仓库依然匮乏。

于是不管是电商企业、零售企业、物流企业还是房地产企业都在加快扩张脚步进入物流地产分一杯羹，而现在物流地产还处于诸侯混战的局面，是抢占市场份额的时候，再加上万科2013年的利润率首次出现下滑，现在万科急需寻找一个新的利润增长点，而近几年物流地产租金在加速上涨，可以提供稳定的收益率。

政策：对于产业地产，政府一直秉持欢迎的态度，现在对于产业地产的政策都是十分优惠的，不管是拿地价格，还是税费等方面，而土地对于房企的重要性是不言而喻的，所以进军物流地产无疑可以帮助万科拿到更多廉价的土地，增加万科的土地储备，这也就难怪很多人会质疑万科进军物流地产实则是为了圈地战略：万科要做城市配套服务商，而物流网络现在也成为了城市配套所不可或缺的一部分，从战略角度，进军物流地产是可以完善万科的战略板块趋势：现在一谈到互联网必然会谈到O2O，虽然现在不同的企业对O2O都有不同的解读，但是物流一定是O2O中重要的一环，做好物流地产，万科还有很大的想象空间万科转型城市配套服务商2013 年 6 月底，万科总裁郁亮宣布，万科要从产品供应商转型为城市配套服务商。

原因是未来十年，中国住宅需求量会稳定下来，甚至会萎缩。

它是发展逻辑的必然。

因为作为万科，过去是非常明确，万科是一个住宅开发商。

但是，即便是住宅开发商，也不可能纯粹的就是住宅。

比如说小区当中，它本身就有 6-8%的要求你配套搞的，学校、商场，甚至配套的一些小型酒店，甚至还有剧院。

比如现在，万科光宾馆就有 15 个了，因为要求配套，尤其配套做的是和住小区结合起来的。

可能作为专门经营宾馆的人，觉得这个太小，但要求配套必须来做，万科只有这样接受，按照规划这样做。

再一个像商场，万科现在平均下来每年的开工面积已经是在 1500 万平方米，那我们就算 6%（的配套），6%就差不多已经将近 100 万平方米了，那这就是非常大的一个数字，一年就 100 万平方米的综合的，所以自然而然已经做到了。

已经不是一个纯的住宅开发商，要给小区做这样一个配套。