有时由于经济与政治方面的需要，采用国际战略的 公司通常也在主要的目标国家建立销售或生产单位。 然而，母国总部仍保持对当地战略、营销、财务和生 产的控制，当地机构仅仅是母国生产与销售机构的 “微缩”。
3 跨国战略
跨国战略具有两个首要的目标：寻求区位优势和 从世界范围的经营获中取经济效益。
区位优势是指跨国公司根据条件，将其价值链活 动( 例如制造、研究、开发以及销售) 分布或配置在 世界上能够最好或以最低成本进行这些活动的任何地 方。
配
一、跨国公司的战略构成
所有的跨国公司在制定竞争战略时都面临 着一个基本的战略两难问题：公司应当根据所 有目标市场的差异来提供产品和服务呢？还是 应该忽略国别差异，提供统一标准化的服务？ 前者我们一般称之为当地反应方案（Local Responsiveness），后者我们称之为全球协调 方案(Global Coordination)，因此这种战略两难 问题也就是成为全球——当地两难问题 。
以人为中心的跨国公司往往采取民族中心的人力 资源战略；
以技术为中心的跨国公司可能会顺应所在国家或 地区的要求，采用多中心的人力资源战略；
全球性跨国公司可能更倾向于采用全球性人力资 源战略。之后，有些学者又进一步细化了分类，把多 中心人力资源战略分为多中心和地区中心两种模式。
（1） 民族中心人力资源战略 民族中心人力资源战略以为，在雇员人力管理的
当地化战略并不限于有能力建立海外子公司的大 型跨国公司，即使是仅仅出口产品的小公司，也可以 通过适应不同的国家或文化而广泛地调整其产品线， 实施跨国公司战略。
2 国际化战略
与当地化战略相对应的是国际化战略。遵循国际 化战略的公司力图销售统一的全球性产品，并在世界 范围内采用相似的营销方法。如果为适应当地顾客和 文化而进行调整的话，这种调整也局限于产品提供方 式与营销战略方面的稍加改变。
分布在不同国家的资源可以为跨国公司提供在质 量和成本方面的优势, 利用上游区位优势，跨国公司 就可以将其下游单位配置在接近高质量原材料的低成 本来源的地方，寻求世界范围的低成本融资，或者将 下游单位配置在上游单位附近，使其所有下游单位共 享总公司在世界各地取得的发现与创新。
4 多地区战略
多地区战略是一种折衷战略，它试图将全球化水 平更高的跨国和国际战略的某些经济效率与区位优势 或某些当地调整优势相结合，并且拥有世界范围的产 品和世界性的价值链。地区战略是在特定的地区管理 原材料筹供、生产、营销及一些辅助性活动。
东道国公民（HCN），指来源于经营（如生产工 厂、 销售单位等）所在国的雇员；
母国公民（PCN），指来源于总部所在地的雇员；
第三国公民（TCN），指既不来自东道国也不来 自母国，而来自于第三国家的雇员。
1 跨国公司人力资源战略模式
跨国公司人力资源战略模式的研究直到20世纪70、 80时代才开始。美国学者勃尔姆特将跨国公司分为以 人为中心、以技术为中心和全球性跨国公司三种类型， 从而就有了三种人力资源战略模式：
例如，遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北 美市场，同时有另一系列产品满足墨西哥和南美市场。 这不仅能获取与实施跨国和国际战略一样的某些成本 节约，而且还会给公司带来地区反应方面的灵活性。
Байду номын сангаас
二、 跨国公司人力资源战略模式与战略匹配
跨国公司的人力资源管理与只在一国经营的公司 的人力资源管理相比，更加复杂和多变。这主要因为 其雇员来源的多元化：
各个方面，公司都倾向于保持与公司母国相同的人力 资源管理习惯。在采用民族中心的公司中，过去在母 国的业绩和技术专长决定了海外任职的选拔标准。
与在管理和技术方面使用母国公民一样，评价和 晋升也采用母国标准。当采用民族中心国际人力资源 管理方式的公司利用外派人员时，由国际任职得来的 教训常常是有限的，或根本就没有。除了高层的国家 级或地区级的职位外，大多数的国际任职都是短期的， 常常是为了营销和签订销售合同。
1、 当地化战略
当地化战略将当地反应置于首要的位置, 公司为 满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。 由于需要最大限度地利用差异化，针对世界不同的国 家生产和销售独特的或特殊的产品，调整每一种产品 适应当地的要求，会导致额外的成本支出。因此，当 地化战略通常必须索取较高的价格，来抵补需要调整 产品的成本。
跨国公司在解决全球——当地两难问题时所持的 态度,很大程度上取决于公司所处行业的全球化水平。 那么究竟是什么推动了全球化的发展呢？一般讲来有 下面几种因素：
全球市场。在全球市场中，跨国公司可以利用相同的品牌、广告 和分销渠道,那么该行业就是全球性的。 成本。关于成本，我们首先关注是否存在规模经济，从而降低企 业的生产营 销等成本。其次是看是否存在低成本原材料来源， 如果有，公司就可以到国外实施区位制造。 政府因素。这主要是指目标国家是否具有有利的贸易政策。政府 的贸易政策依行业和产品而不同，进口关税、配额对当地公司的 补贴就是限制全球战略的重要原因。 竞争。主要是指根据行业竞争对手的战略情况制定与之对应的战 略。
采用地区中心国际人力资源管理的公司与多中心的公司相 似，但在考核和晋升方面定有地区标准。
多中心和地区中心的好处包括:
比较而言，实行民族中心的人力资源战略仍有很多 好处：
1、母国雇员更大的可控性和忠诚。 2、母国雇员很少需要培训。 3、重要决策集中化。 然而，这也是有一定的代价的： 1、在高层管理职位很少需要招聘东道国公民。 2、东道国雇员可能无法与母公司保持一致。 3、限制了外派人员的职业生涯发展。
（2） 地区中心和多中心的国际人力资源管理导
向
采取地区中心或多中心国际人力资源战略的公司，它们的 差别仅表现为多中心的公司按国家调整国际人力资源管理方 式，而地区中心的公司则按地区调整。
多中心和地区中心的跨国公司任高层管理职位和技术职位 上通常使用母国公民，运用母国经理控制海外经营，或将技 术转让给海外生产机构。
采用多中心国际人力资源管理的公司对于大多数东道国籍 经理的考核和晋升，倾向于采用当地的程序和标准。