阻碍企业发展的三大因素摘要: 人才机制体系十年前规模同样大小的几家企业，十年后境况迥异：有的做大做强了，有的原地不动，有的却倒闭了。
为什么？仔细分析，人才、机制和体系这三个因素是导致不同结局的关键所在。
1、人才机制体系：十年前规模同样大小的几家企业，十年后境况迥异：有的做大做强了，有的原地不动，有的却倒闭了。
为什么？仔细分析，人才、机制和体系这三个因素是导致不同结局的关键所在。
有个叫千年冷冻的设备厂，近几年发展得很好。
老板是个八零后，我对其发展的速度和思路很是佩服，更佩服的是其对人才的重视。
举个例子。
为了找到负责技术的人才，这位老板就到行业里做得最好的工厂挖人，用几倍于其原来的工资挖过来，结果可想而知，千年冷冻公司的产品性能大幅提升，现在基本上处于该行业的顶尖水平，赢得了速冻食品行业很多大厂家的大订单。
为了挖另外一个部门的负责人，老板先在郑州买了一套近百万元的房子和一辆几十万元的车，再去和那个人谈待遇问题。
结果依然可想而知，人家直接就过来工作了。
如果我也算个小人才的话，这里给大家讲讲我的两个故事。
1）.N年前，我和另外几个人成为公司引进的第一批大学生。
刚进入公司、刚毕业的大学生，不好意思再向家里伸手要钱，可自己又没有钱，老板已经考虑到我们的难处，每人先发200元生活费。
这和那些怀疑业务员的人品，出差都要业务员垫资的老板相比，高出来的可不是一点点。
2）.有一年，被小虫子咬了，没法上班，老板听说后亲自开车到宿舍楼下接我去看病，此情此景，哪个人不会被感动？这是发生在我身上的故事，其他同事也有类似的经历。
而这家公司能够经过十几年的发展成为行业翘楚，人才的作用是不容置疑的，而拥有人才的背后，来自于老板对人才的重视。
当然，也有很多老板并不重视人才，或者是害怕使用人才，更有甚者认为只有自己才是人才。
在这里讲两个反面例子。
某位老板认为别人的专业知识和能力在他眼里不过是浮云。
人都说十个人才九个怪，这样的老板，没有人才会吃他这一套的，只能自己辛苦干活了。
另一位老板认为自己在某些方面还是很有悟性的，就亲自管理这个部门。
我问他，你们公司哪个部门你最不满意？最需要提高？他说就是他管的这个部门。
我回答他：这个部门做不好的真正原因就是因为老板亲自管了。
这个老板没有想到我会这么说，但我就是这么想的。
曾有人问比尔·盖茨：如果让你现在立刻离开微软，你还能东山再起吗？比尔·盖茨肯定地回答：能！只要给我100个微软员工，我就能再造一个微软。
比尔·盖茨的话说出了现代企业发展的根本要素：人才！人才的高度，决定企业的高度；引进人才的力度，决定企业发展的速度！如果一个老板总是觉得自己的属下都是一帮笨蛋，那这个企业肯定做得很差，当然也很难发展起来。
如果一个老板觉得自己的属下个个都是精英，或者希望把他们都培养成精英，那么这个企业一定不会做得很差，未来发展也一定会越来越好。
好似石家庄汉普的董事长就是这个观念。
2、一招鲜不再吃遍天过去，一招鲜吃遍天不仅仅是一种说法，更是一种事实。
但市场竞争到今天，想再靠一招鲜吃遍天几乎是不可能的了。
现在的竞争，是全价值链的竞争，是企业运营各个环节、各个链条与竞争对手的全面竞争，任何一个环节薄弱，都很难在最后的较量中取胜。
这里逐个进行分析。
供应商管理的竞争：你有没有稳定的供应商队伍？如果供应商不稳定，就会带来质量的隐患、价格的波动，还可能因为供应商供货不及时而随时停产。
市场规划的竞争：目标消费者找准确了吗？产品口感有多少目标消费者喜欢？产品定价有多少目标消费者能接受？产品推广方案是否可行？广告投放如何才能更有效？有没有针对竞争对手的良好方案？先拿出这样的报告才能做好市场规划，可很多公司连这样的部门都没有，更多的是靠老板自己的市场调研，靠老板自己拍脑袋进行决策。
过去，这样的决策体现的是老板的英明；现在，这样的决策带来的更多是苦果。
研发环节的竞争：市场规划出来很好的产品，研发能不能做出来？口味能做出来，成本能不能控制好？能不能很好地工业化？有没有核心的技术？比如能不能让饺子的馅更有颗粒感？能不能让丸子很弹且性价比很高？生产环节的竞争：产品定型后能不能稳定生产出来？是不是三天两头地质量走形？工人队伍是否稳定（工人不稳定就很难有质量的稳定）？机器设备使用效率高不高（很多厂用最先进的设备做的产品还不如那些管理比较好但用性价比比较高的设备）？能不能有效控制制造费用？生产环节在产量、质量和成本上能不能和专业的OEM厂比？同样的质量同样的价格，人家OEM厂能赚钱，你能吗？销售环节的竞争：销售队伍的积极性高吗？销售渠道的拓展能力比对手如何？销售费用的管理能力和对手相比呢？产品的推广能力和对手相比呢？销售人员的数据观念和分析能力和对手相比呢？财务环节的竞争：财务的分析能力如何？现在的竞争是数字化的竞争，有了数据分析，就能更精准地找到问题所在，甚至通过数据分析能找到解决问题的方法。
资金的运作能力如何？很多盈利能力很不错的企业，都是因为现金流出问题而垮台的。
人力资源环节的竞争：你的人力资源是不是还停留在算工资、过三八节发个卫生纸的阶段？理解公司的战略吗？能为之配套建立人才队伍吗？能给员工创造好的工作环境吗？速冻行业里成功的企业，虽然都会在某些环节上特别强，这也是很多人都看到的地方，但在其他环节上，他们也同样会比竞争对手强。
虽然很多人误认为那些成功的企业就是靠一两个环节成功的。
有些企业生产管理很好，但战略不清晰，营销能力欠缺，发展不起来；有些企业市场规划能力很强，臭狗屎都能说成香的，但生产质量很差。
老百姓又不是傻瓜。
有些企业生产、销售都没问题，就是物流有问题也会影响企业发展，导致经常发生发错货、发货不及时、发到货解冻了等问题。
我曾经聆听过宝洁和可口可乐公司的运营管理，他们在各个环节的严密配合及每个环节的专业程度，只能用让人震惊来形容。
在给其他人形容我的感受时，我说，听了他们的具体操作，如同看到几万辆、几十万辆、几百万辆坦克排山倒海之势压过来，你根本就是螳螂挡车，浪费工夫。
在中国市场上，看饮料行业谁和可口可乐匹敌？娃哈哈的非常可乐哪里去了？看洗化行业谁和宝洁匹敌？中国企业要想成功，王老吉就是榜样，中国的概念，可口可乐的运营模式。
不过，中小企业也不要慌，中国的市场无限纵深，还给大家有足够的生存空间。
借助中国的概念、西方的技术，以空间换时间，会用中国的可口可乐，中国的宝洁称雄世界的。
3、发展源于机制机制指的是有机体的构造、功能和相互关系，泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式，如：市场机制、竞争机制、用人机制等。
我们这里说的是最关键的用人机制。
还是先举几个例子。
海尔的用人机制：基于“人人是人才”的理念，海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台，人人都有公平感，人人都有成就感。
一个以人为本，一切以人为中心，尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围就此营造而成，除此之外，海尔还给职工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字命名他们的“小发明”，如“云燕镜子”、“晓铃扳手”、“启明焊枪”等，鼓励职工“自我设计”、“自我表现”、“自我制造”。
仅1998年一年时间里，员工便提出3.7万条合理化建议，其中被采纳了1.9万条,创经济效益1.13亿元。
青岛啤酒的用人机制：。
“合适的人干合适的事”，而“合适”永远是动态的。
昨天合适未必今天合适，今天合适未必明天合适。
既有严格的业绩考核，又有体贴的人性化管理，这样做的目的就是让员工成功。
只有帮助员工做到成功，CEO才会成功，企业才会成功。
青啤文化中“合适的人干合适的事”的人才观确定了青啤的“用人”哲学。
公司用人不求全责备，不求完人，只用能人，只要有所长就是公司所需人才。
创新型、管理型、忠诚型的人才只要放在合适的位置，都可以为企业创造价值。
实际上，没有一项工作是乏味的，工作能否吸引人决定于它能否充分发挥员工的能力。
就像一位跨国公司总裁说的那样：“最高水平的服务只有发自内心。
”因此，青啤公司总裁金志国始终相信“人为先，策为后”，他说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。
”“在青啤，没有完美的个人，只有完美的团队。
”或许，正是这样一个“人本青啤”和“完美团队”的存在，才使这个“百年老店”虽历经岁月沧桑却依然高高屹立在东方的青岛。
那些目前还做得不好的企业，问一问自己在岗位设置、人员管理上是不是能够激发员工的能动性？想一想自己的用人机制是不是存在改善的空间？我们是否任人唯亲？核心岗位、重要岗位用自己的亲戚、同学、派系？财务、采购你用自己人也就算了，市场、销售、生产等部门为什么也要用自己人呢？自己人比其他人有水平？还是让你更放心？企业是因为你放心而发展，还是因为你用人才而发展？我们有没有良好的激励机制来匹配我们的用人机制？业绩超额很多，奖金超额很多，老板是不是严格按照考核制度进行发放？还是想尽办法少发点？有个老板定的超额奖是超额部分公司拿30%，员工拿70%，你说这样的激励机制，员工能不好好干活吗？有些领导或者老板经常说自己的员工笨，纳闷于员工为什么不能和自己一样去想问题。
这其实就是领导自己的问题，员工本来就是某个岗位的员工，他怎么可能站在你的角度和你一样去想问题呢？老是这样求全责备，只能是员工越来越没有自信心，越来越不操心。
同样的中国土地，现在的耕地比过去还少了，因为一个包产到户，解决了农民饿肚子的问题，这就是机制的魅力，这就是机制的价值。
没有好的用人机制和激励机制，老板再操心，半夜不睡觉，鸡叫就起床，天天骂人，企业也不会发展的。