企业管理者普遍相信：丰田汽车公司之所以能够跻身世界一流公司之列，是因为它开创了丰田生产体系（Toyota Production System）。

与众不同的制造体系使得丰田这个日本企业巨人能够以最低的成本生产出全球最好的汽车，并快速推出新品。

在全球范围内，丰田生产体系受到了顶礼膜拜。

不光是丰田的直接竞争对手，例如克莱斯勒（Chrysler）、戴姆勒（Daimler）、福特（Ford）、本田（Honda）、和通用汽车（General Motors）等争相建立类似的生产体系，其他一些像医院和邮政服务公司之类的组织机构也采用了这个体系的基本规则、工具和惯例，以提高自己的运营效率。

许多精益制造的专家对丰田生产体系毫不吝啬溢美之辞，这让许多管理者认定，丰田生产体系就是丰田成功的奥秘，并且相信其中的管理思想是混沌下明的商业世界中极少数颠扑不破的真理之一。

然而，与其他许多有关丰田的看法一样，这一观点对管理者们并没有多大的助益，因为这只不过是一知半解的认识（half-truth),而一知半解是非常危险的。

为了让大家真正从丰田经验中获益，我们对丰田进行了长达六年的研究，期间考察了它在11个国家的生产工厂，参加了无数次公司会议和活动，并且查阅了许多内部义件。

我们还对曾经或者正在丰田工作的人进行过220 次访谈，访谈的对象从普通的车间工人到社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）。

我们的研究结果表明，丰田生产体系当然是不可或缺的，但远远不足以说明丰田的成功。

一言以蔽之，丰田的成功源于它的两项创新：硬性创新与软性创新。

丰田生产体系是一种“硬性”创新，它使得丰田能够不断改善汽车制造方式；丰田还擅长“软性”创新，这种创新与企业文化密切相关。

我们认为，丰田之所以取得成功，正是因为它在组织生活的多个层面创造了矛盾和悖论。

在这种企业文化中, 丰田员工不得不面对各种挑战和难题，并想出新点子来解决它们。

正因如此，丰田才得以不断进步。

硬性创新和软性创新相得益彰，就像一根轴上的两个车轮，推动着丰田滚滚向前。

矛盾文化对于丰田成功所起的作用，堪与丰田生产体系的作用相提并论，只是到目前为止，丰田的竞争对手们和专家们都忽视了这一点。

丰田认为，仅有效率并不能确保成功。

别误解，下要以为丰田不重视效率。

事实上，对泰勒管理思想（Taylorism）的践行无人能出丰田之右。

丰田的特别之处在于，它并不把员工仅仅当成拥有一双手的劳动者，而是当成在公司第一线积累经验智慧（chie）的知识工作者,因此在员工能力和组织能力的建设上非常舍得投资，井且广泛收斗集所有员工的智慧，无论员工是来自车间、办公室，还是来自市场一线。

同时，关于人类认知行为的研究表明，如果人们能从相反的角度来看问题，就能对问题有更全面的了解，从而找到有效的解决方案。

因此，丰田有意在公司内部培育相互矛后的观点，鼓励员工超越歧见习找解决之道，而不是求诸折中方案。

这种倡导矛盾的企业文化所激发的创新，使丰田能够在渐进改善和激进变革方面均领先于竞争对手。

接下来，我们将对丰田汽车着力培育的几组关键矛盾进行阐述，井且介绍该公司对六种力量的应用，其中有三种力量推动丰田开展试验、进行拓展，而另外三种力量则促使丰田坚守自己的价值观和企业特性。

最后，我们会简要地描述其他公司如何学会从矛盾中受益。

矛盾的企业文化大多数外人都觉得丰田高深测，因为它并不具备成功企业的一些表征，反而在很多方面表现得像一个停滞不前甚至日益衰落的大公司。

比如说，丰田派发的红利很少，并且储备大量现金，这颇有些效率低下之嫌。

从1995 年到2006年间，丰田每年派发的红利平均只占净利的20％。

例如，2006年丰田派发的红利只占净利的21.3%，与一些规模较小的竞争对手处于同一水平，比如日产( Nissan）为22.9 % ，现代起亚(Hyundai-kia）为17.4%，远远低于截姆勒一克莱断勒的47.5 ％。

但是，当年它累计提留的现金却达到200亿美元之多，以致一些分析师戏称它为“丰田银行”。

丰田的大部分高管都是日本人、男性，而西方许多成功企业的高管团队则更加多元化。

丰田从名古屋郊外一个叫Mikawa的偏僻小镇起家，静水流深，低调的环境培养了丰田管理者的谦卑态度和强烈的敬业精神。

丰田始终以名古屋为点，并不打算像竞争对手本田公司那样把总部迁往东京。

此外，无论按什么标准衡量，丰田给高管的薪酬都堪称微薄。

例如，丰田高管在2005年的收入只有福特公司高管的十分之一，与汽车行业十大竞争对手相比也仅仅高于本田的水平。

丰田高管的晋升也慢，例如，2006年执行副社长的平均年龄达到61 岁，而在其他国家，这已经接近法定的退休年龄了。

丰田另外一个奇特的现象是创始家族的影响力。

丰田家族虽然只持有该公司2%的股份，但是在大部分重大决策当中都起着举足轻重的作用。

不过，究竟为什么他们有这样的影响力，外界仍不得而知。

几十年来，丰田的社长大多来自丰田家族，尽管这一职位在过去13 年间先后有三名非丰田家族成员担任，但现在又传到了家族成员丰田章男（Akio Toyoda）手中。

丰田不仅表现出这些奇怪的特征，而且还深深浸淫于各种矛盾和悖论当中。

在研究的第一阶段，我们发现了六大矛盾倾向，其中一个与公司战略有关，另外五个与企业文化有关。

行动缓慢，但不时大步飞跃。

举例来说，丰田在美国的生产是一个缓慢渐进的过程。

1984年，丰田与通用汽车在加利福尼亚州的佛里蒙特市（Fremont )成立了合资企业--新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing）。

四年以后，该合资企业的首个工厂才在肯塔基州（Kentucy）开工。

然而．尽管丰田公司一贯行动迟缓，但它却早在1997年在日本市场投放了油电混合动力车普锐斯（Prius）,这项技术结合了内燃机引擎的动力与电力发动机的环保优势，可谓汽车史上的一大飞跃，从而把竞争对手远远抛在了身后。

增长稳健，但自觉如履薄冰。

丰田在20世纪50 年代初曾经濒临破产，但在此后的40 余年间，它的销售额和市场份额一直以创纪录的速度稳步增长。

虽然发展如此稳定，丰田高管还是不断向大家灌输危机意识，例如提出“永不满足”和“并将更好”等口号。

丰田前社长奥田硕 (Hiroshi Okuda ）最喜欢的一句话是“变革当趁好时光”，而现任社长渡边捷昭则经常说“改变总是好的”。

运营高效，但占用员工时间达到了浪费的程度。

丰田每次会议都有相当多的人员出席，尽管其中大部分人根本不参加讨论。

丰田派遣到市场一线的员工比竞争对手多得多，公司高管会花费大量时间拜访经销商。

丰田还雇佣了很多会多国语言的协调员，以帮助总部与分部之间进行沟通。

而在日产，当卡洛斯.戈恩(Carlos Ghosn)在2001年成为公司CE0之后,很决就取消了协调员这一职位。

节俭成习，但绝不吝啬投资。

丰田锱铢必较的名声，恐怕只有沃尔玛（Wal-Mart）可以与之媲美。

每到午餐时间，丰田在日本的办公室都会关灯。

而且由于日本的办公室租金昂贵，所以丰田的员工通常都挤在一间大办公室里工作，办公桌中间不设隔板。

可另一方面，在制造工厂和经销商网络建设以及人力资源开发等关键领域里，丰田却挥金如土。

例如，自1990年以来，丰田已在美国和欧洲的生产中心和支持设施等方面投入220亿美元，六年来在F1方程式赛事上每年花费1.7 亿美元。

沟通简洁，但建设复杂的人际交往网络。

丰田有条不成文的规定，员工在交流时必须使用简明扼要的语言。

做报告时，丰田员工通常会把背景信息、目标、分析、行动计划和预期业绩列在一张纸上。

与此同时，丰田又建设了许多复杂的社交网络，因为它希望“所有人了解所有的事”。

公司鼓励员工跨越部门与地域限制，发展横向的人际关系，并按照专业领域和入职年份对员工进行划分，帮助员工建立各种小团体；公司还通过师徒关系和导师制度在不同层级的员工之间建立垂直关系；此外，公司也邀请员工参加按照出生地、体育兴趣和业余爱好等不同主题组建的俱乐部，帮助员工建立非正式的联系。

等级森严，但允许员工质疑。

在丰田，每个员工都可以表达反对意见、揭露问题、不盲从上司指令。

渡边捷昭在回忆自己的普升过程时，淡到与上司之间发生的争执，有一句话他经常挂在嘴边：“来一场友好的战斗。

”丰田一些员工在接受采访时直言批评公司和和高管，令我们听来颇为诧异，但他们却泰然自若。

因为右他们看来，向高管们提出建设性的批评意见是正当行为。

在意识到矛盾对于丰田的成功至关重要之后，我们试图找出这些矛盾产生的根源。

然而，分析丰田就如剥洋葱，剥了一层又一层，似乎永远无法触及核心。

直到我们写完六个案例，一个明确的模式才最终显现出来。

我们一共找到了导致这些矛盾产生的六种力量。

其中有三种是扩张之力，为丰田带来变革和改进；不难想象，这样的扩张之力同时也让公司变得更加多样化，让决策过程变得更复杂，并对公司的控制系统和沟通系统构成了威胁。

为了避免被变革的飓风吹跨，丰田还运用了另外三种整合之力。

整合之力让公司变得更加稳定，帮助员工理解经营的环境，传承丰田的价值观和企业文化。

扩张之力在许多公司，你都能听到这样的话：“我们这里就是这样做事情的。

一些既有的做法一旦经过标准化，确实能够提高效率，然而假以时日，它们也会阻碍新思想的实施。

为了不让公司变得刻板和僵化，丰田总是迫使员工去思考如何争取新客户、如何占领新的细分市场、如何去开拓新的地域市场，又如何去应对竞争对手的挑战以及新思想和新方法的挑战。

不可能实现的目标。

丰田的高管经常设置一些几乎无法实现的目标，以此推动公司打破陈规。

这一做法可以追溯到丰田成立之初。

1937 年，丰田创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）就提出,要在不依顿外国技术的前提下在日本生产汽车。

在当时，这几乎就是天方夜谭。

连三菱（Mitsubishi）和三井（Mitsui）这样实力雄厚的财阀,也因为汽车行业所需巨大投资而决定不进入这个行业。

然而, 丰田喜一郎却敢于放手一搏，也正因如此，丰田的辉煌历史就此开篇。

丰田经常设置一些高远的目标，以提升员工的自我意识和自我价值。

不妨来看丰田的全球战略：满足每位顾客的需要，在每个市场上都提供一条完整的产品线。

事实上，没有哪家公司能够做到这一点。

此外，这个战略也有悖于管理常识，因为管理就是进行权衡取舍。

例如，战略人师迈克尔.波特（Michael Porter）就提出,战略的本质就是选择不做什么。

可是，丰田却试图迎合所有细分市场的需要，因为它的信仰是汽车能够提升人们的幸福感。

这不禁让人想起亨利.福特（Henry Ford）的愿望：让美国中等收入家庭都买得起汽车，让他们“在上帝赐予的厂阔空间享受幸福的时光”。

丰田把“在每个市场上都提供一条完整的产品线”定为自己的目标，目的就在于让员工感觉自己在为一个崇高的使命而奋斗。