来源
组织的高层领导，很多情况 下是最高领导
基本要求
深刻认识行动学习的意义和价值，具有推 动组织变革的决心
召集人
一般由发起人委派，发起人 也可以作为召集人
认识行动学习的价值，具有良好的沟通和 协调能力，有一定的调配资源的能力
具备催化技巧，良好的沟通和协调能力， 做事认真，有热情，有稳定的心理素质 对问题有基本的认识，关注问题的解决， 有学习的承诺，专业背景体现互补性 了解并能表述自己的问题，有解决问题的 愿望和将方案付诸实施的影响力 认识问题并能清楚的表述问题，对问题的 解决有热情 对所请教的问题有很深的理论功底或了解 最新的发展动态和信息
4
行动学习的六个要素
小组
质疑与反思 的过程
问题
催化师
付诸行动
学习承诺
5
行动学习的七个角色
角色名称
发起人
主要作用
在组织内发起和推动行动 学习 具体管理和监督行动学习 过程，为行动学习提供资 源 行动学习的设计和过程把 握 解决问题的主体，并致力 于自身的学习与发展 为行动学习提供问题的人 或部门 行动学习过程中，陈述问 题的小组成员 阶段性为行动学习小组提 供专业支持的人

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如何进行反思
序号 技巧 说明
反思过程要有效果，每个人都必须有开放的心态，有勇气接受一切 的质疑，愿意重新思考自己的心目中对问题的假设； 同时，也要有勇气提出质疑，将帮助小组其他成员反思和提高作为 自己的责任。

4
反思过程要有开放和 坦诚的心态
5
通过结构化工具进行 反思
在反思过程中有意识地使用各种结构化工具，可以有效提高反思的 质量和效率; 目前比较有效的可以用于反思过程的工具包括深度汇谈和六顶帽子; 行动学习小组使用结构化工具的初期，一定要在催化师的指导下使 用，以保证方法使用的规范性，提高工具的使用效果。
4
会议时间
从半天到1天 从每天一次到 每月一 次 彼此熟悉的成 员
5
会议频率
确定研讨会中间的间隔时间 成员之间彼此熟悉，一般来自 共同部门或有多次的合 作经验 成员之间彼此不熟悉，可能来 自不同部门，也可能来 自不同的组织
6
小组类型 彼此不熟悉的 成员
选择彼此熟悉的成员，好处是不需要解释问题发生的背景，成员之间少 了熟悉的过程，但最大的缺点是成员之间可能彼此熟悉，观点趋 同，创造性降低；彼此不熟悉的成员，优点是比较容易带来新的 观点。一般建议行动学习小组要选择部分平时不熟悉的成员加入。
管理学
系统科学
行动学习
人类学
政治学 社会科学
心理学
7
B: 行动学习六个核心要素
8
行动学习的六个要素
要素

说明
组织真实存在的项目、挑战、难题或任务； 问题的解决对组织、团队和小组成员具有很大意义； 团队有权力或影响力采取解决问题的行动； 问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。
问题

拓展训练
模拟训练 传统培训
面对的不是一个组织内部真实存在的问题
面对的不是组织内部真实存在的问题 没有付诸行动的承诺
6
传统的集体研讨会
参加研讨成员大多数不参与执行过程；
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如何进行质疑
序号 质疑特性 作用 让回答的人有很大的自由度去决 定如何回答 举例
1
开放性
你是如何做出这个决定的？
2
影响力

小组

4－8人组成的一个小组（团队）; 小组成员背景不同; 但对要解决的问题都必须有一定程度的认识; 关注问题的解决。
质疑与反 思的过程

对自己及其他成员的经验进行质疑; 在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识; 质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。
9
行动学习的六个要素
3
持续时间
从几天到12个 月
在时间安排问题上，比较大的危险是很多公司不能给予充分的时间保障， 这导致问题解决或学习与发展不充分。另外，在时间安排上，尽 量不要占用太多休息时间，避免引起成员抵触。 每次研讨最理想的时间是4个小时左右，这样最能发挥成员的创造力。但 如果项目复杂，可以持续更长的时间，但最好不要多于两天，避 免成员过分疲劳，影响效果 会议频率不能少于每月一次，否则成员会花很多时间去回顾上次研讨的 内容，也不建议每天都有，这样行动和反思的时间就不充分，但 问题特别紧急的情况除外。
•
行动学习是一种最有效发展并利用集体智慧的过程和方法.
3
行动学习的五类重要应用
行动学习的五类重要应用
解决问题,创造业绩
加强团队建设
提升领导力
促进个人发展
建设学习型组织
• 行动学习是解决复 • 行动学习采用的就 •行动学习已经成为 • 行动学习将个人成 • 行动学习参与 长作为最重要的目 性强,持续性好, 杂困难问题的有效 是团队工作和学习 培养管理和领导人 方式 才的最重要的途径 标之一 是组织变革的重 方法 • 问题越富有挑战性 • 行动学习过程可以 •行动学习以解决实 • 行动学习中的质疑 要方式 形成非常有效的团 际存在的问题为导 和反思使每个人认 • 行动学习变革组 ,行动学习越能发 队工作技巧和习惯 向,在解决问题的过 识问题的能力都产 织的文化,使质 挥作用 生质的飞跃 程中使领导力得到 疑反思和学习成 • 问题的解决必须同 升华 为组织的自觉行 业绩提升相结合 为 •行动学习提升领导 力显著优于传统的 • 行动学习鼓励系 培训方法 统思维,而这正 是学习型组织的 核心.

15
C: 行动学习的一般过程
16
行动学习的一般过程
图4－1 行动学习的一般过程
2. 成立行动 学习小组
7. 固化与分享 1. 问题选择 6. 总结与评估 5. 执行行动学 习方案
3. 行动学习启 动会
4. 催化过程，澄清问 题并制定解决方案
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环节之一：问题选择
内容
发起行动学习的倡议 选择行动学习召集人和催化师
解释
小组成员来自同一组织，甚至是 同一个部门
实际选择
注意事项
内部成员研讨时间比较容易协调，但吸收外部成员可以提供新观点，提 高行动学习的效果。
8
共同议题的小组，一般采用组织根据一定的规则指定的方式选择小组成 员；自带议题小组一般采用志愿模式组成小组。
自我催化
问题所有人 10 陈述者类型 指派陈述者 小组规模 4－8人 熟悉问题 12 问题类型 不熟悉的问题 发起人(也可 能是召集人) 13 问题提出人 小组成员 混合模式

1
放慢思考的过程，认 识并完善每个人的思 维模式
2
识别出以偏概全得出 的所谓的规律
3
关注我们真正所想但 没有讲出来的东西
一般的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的 真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。 行动学习就是要创造这样一种气氛，让每个人必须讲出自己内心的 真实想法，这些平时很难听到的内容，往往大大提高反思的质量和效率。
注意事项 发起人可以自己亲自担任召集人 发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力 组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习
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表4－2 行动学习方案定制表
序号 决策点
行动学习 的类型
可能选择
共同议题 自带议题 全职
解释
行动学习小组共同解决一个问 题 每个小组成员带一个问题 小组成员暂时从工作中解脱出 来专门从事行动学习 小组成员不脱离日常工作，利 用工作间隙或业余时间 进行 整个行动学习从启动到结束持 续的时间 行动学习每次研讨会持续的时 间
பைடு நூலகம்
负责人
发起人 发起人
方法及工具
定制行动学习方案
征集学习的问题
发起人、召集人、催化师
召集人
行动学习方案定制表（表4－2）
准备行动学习的候选问题 收集并评估问题，确定一个行动 学习的问题
问题所有人 发起人，召集人，催化师，问 题所有者
行动学习问题评估工具（表3－2）
阶段成果 确定行动学习的问题 确定行动学习的具体召集人和催化师
要素

说明
行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证， 通过行动才能对组织产生实质性的影响； 小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识; 付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分
付诸行动




学习承诺

学习与行动一样重要; 个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注; 行动学习对学习有明确的要求和精心的设计
行动学习指导手册
1
A: 行动学习简介
2
行动学习定义
• 行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动 学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的 进步。
•
行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存 在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对 已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。
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续表4—2
续表4－2 行动学习方案定制表
序号 决策点 可能选择
内部成员 7 成员组成 吸收外部成员 成员选择方 式 志愿加入 指定加入 内部 9 催化师来源 外部 小组成员来自外部组织，或者来 自不熟悉的其他部门 小组成员自愿参与行动学习 小组成员由组织指定 采用内部培养的催化师 从外部聘用专业的催化师 小组成员选择一名或轮流担任催 化师角色 由问题所有人担任问题的陈述者 组织指派一个人担任问题的陈述 者 每个行动学习小组包含的成员数 目，不包括催化者 问题为小组成员熟悉的问题，例 如他们自身工作中的问题 小组成员不熟悉要解决的问题 由行动学习的发起者提出问题 由小组成员通过研讨提出问题 发起人和小组成员共同提出问题 一个组织在引进行动学习的早期，建议采用外部专业催化师的模式；当 组织广泛发动和开展行动学习后，应该更多的培养内部的催化师；当小 组成员非常熟悉行动学习的过程后，可以采用自我催化的模式。