但经常的组织、权责、程序变更将使员工 信心动摇。
4.1组织设计的原则和依据
这些原则被提出来已经60多年了， 但他们仍然为你设计一个既有效率又有 效果的组织提供了有价值的参考。当然， 我们要对这些原则的局限性有清晰的认
识。
1、劳动分工
劳动分工：不让
高
人员非 经济影响
生 产 率
专业化 经济影响
一个人完成全部工 作，而是将工作划 分为若干步骤，由 一个人单独完成其 中的某一个步骤。
分权模式
乌合之众
分工与合作
目 标 组 目 标 目 标 织 目 标
组 织 目 标
组织环境
投入：环境为组织提供 的资源、机会和限制 产出：组织为环境提供 的产品和服务
组织
反馈：评价组织的产出， 并决定组织将来的投入
二、组织与战略
1. 组织结构是组织实现其战略目标的手段；
结构应当服从战略。
2. 组织结构将个人的工作与其他人的工作联
三、工作流程分析与组织结构
工作流程分析：对生产一种产品或者服务所必须 完成的那些任务及其前后次序进行分析的过程。
只有当我们充分了解一项工作是如何同其上面（监督人 员）、下面（下属）以及处于不同职能领域中（销售部门
和生产部门）但属于同一层面的其他工作之间到底是如何
联系在一起的，我们才能做出明智的决策，以确定如何才 能以使整个组织利益最大化的方式来对工作进行再设计或
基于业务流程的工作分析：
目的：流程优化和组织优化（包括组织设计）的基础，确定组织 （部门）职能、选择组织分权模式的依据。
基于岗位的工作分析：
目的：形成岗位工作说明书，作为人力资源管理工作的基础，确定 岗位（职位）职责、岗位任职条件、岗位工作流程、工作标准等的
依据。
基于操作的工作分析：
目的：寻求最优化的操作方式、设备、工具、操作流程等，形成规
权力的五种来源：
1、强制权力
2、奖赏权力 3、合法权力 4、专家权力 5、感召权力
4、管理跨度
管理跨度(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督
部属的能力限制。
传统观点：一般主张窄小的跨度（通常不超过6人），以便
对下属保持紧密控制。
现代观点：在有效控制的前提下，管理跨度的有效增大可
降低管理成本，从而提高组织的生产效率。
范的操作规程、标准等。
四、组织设计
组织结构设计并不存在某种所谓的 “最好”方式。
一个既有效率又有效果的组织结构必
须与它所处的环境、它的竞争战略以
及它的经营理念实现良好的匹配。
什么时候进行组织设计
企业战略调整； 新组织设立； 原组织结构的优化； 因技术、经营等因素导致的 业务流程发生变化。
注意： 随着公司成长而逐步调整组织是必要的，
趋势：组织扁平化
案例：沃尔玛公司的16 64 256 1024 4096
跨度为4人时：
1 8 64 512 4096
跨度为8人时： 作业人员＝4096 管理人员（1～4层）＝585
层 3 次 4 5 6 7
作业人员＝4096
管理人员（1～6层）＝1365
3、职权与职责
职权：职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的 权力。——直线职权和参谋职权
职责：职位所固有的责任和义务。
传统的观点：
1、强调职权和职责的对等；
2、职权可以下授； 3、执行职责可以下授，最终职责不可下授。
现代的观点：
权力与职位并不完全相关，排斥其他因素、只注重职权往往对组
织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。 权力：指一个人影响决策的能力。职权是权力的一个部分。 一个人在组织中的权力是由他的纵向职权和他与组织权力核心或 中心的距离所共同决定的。
1、工作产出分析
明确一个工作工作单位的产出（提供 了什么样的产品、信息或服务？）
确定这些产出的数量和质量标准——
生产率衡量与评价系统
2、工作过程分析
工作过程分析的4个要素 工作内容 工作（活动）方式 工作（活动）的承担者 工作的连接方式
3、工作投入分析
原材料
设备
人的技能及努力
4、工作分析的三个层次
者改善，也才能够对组织结构做出更明智的选择。
工作流程分析
原始投入
需要什么样的原材 料、数据及信息 设备
需要什么样的特殊 设备、设施及系统 人力资源 完成这些任务的人 需要具备哪些知识、 技能的能力 活动 在生产产出的过 程中需要完成哪 些任务？ 产出
提供了什么样的产 品、信息或服务？ 如何对这些产出进 行衡量？
管理跨度的设计
最适当的管理跨度设计并无一定的法则， 一般是3～15人。 经验数据： (1)高阶层管理跨度约3～6人。 (2)中阶层管理跨度约5～9人。
(3)低阶层管理跨度约7～15人。
影响管理跨距的要素
1. 人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以
加大控制。
2. 沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达
低 低
劳动分工
高
结论：在一定范围内，劳动分工能提高生产效率，
但物极必反，过度分工也会导致生产效率下降。
2、统一指挥
统一指挥原则： 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负
责，不应该向两个或更多的主管汇报工作。
评价： 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的；但 在某些情况下，统一指挥原则会造成组织某种程度 的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
系在一起，共同指向组织目标。
3. 组织结构与环境、竞争战略等的匹配程度
对组织能否在竞争中获得成功具有重要影 响。
4. 战略调整必然要求组织结构的调整。
决定战略执行成功与否的五个变量
组织 结构
信息 类型 产品 市场 战略 报酬 系统
人员的甄 选、培训 与开发
任务 设计 执行
案例：列维斯公司的团队改革
内容
组织的概念 组织与战略
工作流程分析与组织结构
组织设计
工作设计与职务（岗位）设计
定编定员方法
一、组织的概念
组织：组织是为了达到某些特定目标，通过分工
与合作，形成的具有特定的权力层次和责任制 度的人的集合。
组织的属性：
1. 有特定目标 2. 有分工和合作 3. 有特定的权力层次和责任制度
组织目标的实现
者，主管可加大控制。
3. 职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 4. 幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 5. 追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人
员者，则可扩大控制层。
6. 组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司