¾ 风险时间架构
如果风险会出现，会在什么时候？ o 下个星期、2个月内、明年还是项目推广阶段？
¾ 风险之间有哪些关系？
只有风险1发生，风险2才会发生
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检查表、问卷以及模板
基于同样的概念，即任何新项目的风险不可能是全新的 • 在过去的某些类型的项目中已经发生过的威胁的清单 • 一些公开发表的风险检查表、问卷以及模板
–软件工程协会 SEI 风险分类 –软件程序管理者网络(SPMN)
• 检查检查表或问卷，为项目确定更多风险
实战
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盲人摸项－骰子跳舞
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实战
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盲人摸项－骰子跳舞
汽车产品研发项 目风险主要来源
实战
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项目综合
项目人力 资源
项目进度
项目风险
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理解项目风险管理
项目风险管理的要点
与项目成本、进度、质量、范围的集成 最大限度地提高正面事件的影响 最大限度地降低负面事件的影响 防止意外发生 强调一开始就作出正确决策 根据风险的排序进行管理 防止问题发生且在问题发生时防止其升级 价值点侧重止血，而非造血
盲人摸项－骰子跳舞
汽车产品研发项 目风险主要特点
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实战
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盲人摸项－骰子跳舞
汽车产品研发 项目风险识别
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风险事件清单常见问题
问题
措施
¾ 对风险事件的描述不明确 ¾ 重新撰写风险事件描述
¾ 风险事件清单不完整
¾ 利用种类来确认更多风险
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项目风险的定义
项目风险是指由于项目所处的环境的不确 定性，以及干系人主观上不能准确预见或控制 的因素影响，使项目的最终结果与期望产生差 异，并存在给干系人带来影响的可能性。
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可能性
不确定事件发生的可能性 骰子每种结果概率有多大
欢迎您参加《项目风险管理》课程
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请小组成员相互认识、熟悉
姓名 爱好 目前工作 Can I help you ?
请为您的小组命名 请为您的小组推选一位组长
Hello !
1
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项目风险管理
盲人摸项－骰子跳舞
Methodology
根据工作分解结 构(WBS)来审查风
险
工具
¾ 风险识别技术 专家访谈 头脑风暴法 类比 SWOT分析
¾ 检查表、问卷、模板
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风险识别的指导方针
• 确保风险事件是明确的，得到充分定义的 • 将工作分解结构(WBS)作为风险识别的基础 • 制定尽可能详尽的风险清单 • 以团队为单位，或以团队成员小组为单位执行风险识
主持人宣布会议 开始．并陈述基 本规则
协调员制定并分 发整合后的风险 清卑
与会者陈述项目 风险.但不进行 评估,论证或排 除
主持人从与会者那 儿获得所有最终的 输入,并将风险填 入风险清单表格
主持人在挂图上 记录每一项风险
将风险清单分发给 项目团队成员，并 与项目团队成员一 起对风险清单进行 审查
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–“如果发生 ，那么就会对
产生影响”
• 风险事件描述的指导方针
– 不包含问题
• 不包含具体行动措施
– 使用完整的句子
• 尽可能地明确
• 陈述风险以及受到影响的领域
– 考虑对风险事件所产生的影响进行定量的能力
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分类有助于确认更多的风险
分类有助于确认更多的风险；分类可能会根据项目的不同 而有所变化
¾ 非常低水平的风险事件与 ¾ 利用一个过程来将事件归 非常高水平的风险事件混 类 合在一起
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风险事件描述的明确性
• 只有当风险事件描述有很高的质量与明确性时，整个风险管 理过程才会有效
• 我们推荐这样两种通用格式：
–“在
期间可能发生 因而会对 产生影响”
确定最终的风 险清单,并将风 险填入风险清 单表格
将清单分发给项 目团队成员，并 与团队成员一起 对清单进行审查
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头脑风暴法
确定风险识别 活动的范围
确定提供给集体 讨论大会的输入
选择一个强有力 讨论大会 编制进度计划
只要有新的风险 被识别,这个过 程就继续进行下 去
别任务 • 在这个阶段不要对风险进行分析
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常用风险识别工具与技术
• 专家访谈 • 头脑风暴法 • 类比法 • 检查表、问卷、模板
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专家访谈
确定风险识别 活动的范围
确定提供给受访 者的输入
确定必须从受访
者那需要得到的 输出
关注干系人
大
赌彩：追 求的风险 收益
妄想者
冒险者
规避者
冲动者
小 小
赌注：暴露在风险的得失
大
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风险与干系人的相互影响
风险的 影响
干系人 的影响
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风险周期
造成 后果 阶段
风险因素持续影响，造成与期望不 相符的后果，并随着风险因素的持续， 后果也在持续、加重，甚至成为危机。
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• 好的起点 • 包含经验教训中的问题范围 • 不完全包括 • 好的风险管理远离预知的风险 • 有些商业公司已经有定义好的
清单 • 需要维护
风险清单
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风险识别的其他信息
¾ 风险造成的后果
如果风险出现，会发生什么？ 在WBS中的哪些任务会受影响？ 哪些区域会受影响（时间表、预算）
设计任何所需的 表格，问卷，以 及其他的数据收 集工具
确定受访者的 名单
确定由谁来进行 哪个访谈
为访谈编制进度 计划
实施访问并整合
所有的访谈的输 出
将整合后的所有
受访者的输出分 发出去
从受访者那获得 所有最终的输入
确定最终的风险 清单，并将风险 填入风险清单表 格
将风险清单分发给 项目团队成员，并 与项目团队一起对 清单进行审查
理解风险
如果您的期望是图中人物能安全达 到彼岸，那么您认为图中存在哪些风 险？
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理解风险
商机管理
识别 证实 指派 证明 选择 负责人 合格
选择的 商机
确认 需求
解决方案设计
定义 解决方案
建立 建议书
开发 合同
解决方案实施
获得
正式
批准
决议
客户环境
客户需求/ 解决方案
风险管理
风险管理是对项目风险进行 识别、分析、和应对控制的系统 的管理过程。
风险管理目标： 增加积极事件的概率和影响，降低 项目消极事件的概率和影响。
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风险与干系人的相互影响
风险的 影响
干系人 的影响
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理解项目风险管理
是风险吗？
您认为下面文字哪个更接近对某项风险的描述：
1、需求变更了 2、需求还没变 3、需求可能要变 4、一无所知需求的变化
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项目特性
目的性 约束性 渐进性
独特性
临时性
不确定性
以目的作为存在的必要 具有一定的约束条件 逐渐完善，分步连续积累 结果物具有区别于其他的独特性 有明确的开始、结束时间 不可控、不可测因素导致的各种可能
焦点 风险因素
风险
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WBS
• 一个极好的架构用于：
–展开有宽度、深度的风险清单 –生成项目多维图（阶段、资源等等） –促进项目深度（全面项目分工层面）
• 主要问题：
–每个工作单元会有哪些风险？ –项目和风险管理的基础 – 它们会影响哪个商业目标--赢取、利润、满意？
的开发
技能/经验 /可用性
成本估算
成员和环境
过程纪律
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理解项目风险管理
对称性
客观性
可变性
相对性
影响性
不确定性
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按关联程度 按承担干系人
按发生概率
项目风险分类
按严重程度
按产生原因
按影响结果
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不可预测的
外部 可预测的, 但不确定的
内部 财务 进度 技术 法律
¾ 外部：在不在团队的掌握之中？ ¾ 内部：在不在团队的掌握之中？
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风险 发生 阶段
风险因素加大对期望的影响，达到 或超过风险管理者预先设定的状态。 风险发生，征兆明显。
潜在 风险 阶段
风险因素逐步形成，处于激活状态， 并逐渐对设定的期望产生影响，逐步 显露出征兆，但影响程度并未达到风 险管理者预先设定的状态。