家乐福经营的黄金定律
北京锐迪流通经济研究所
家乐福与普美德斯合并,1999年销售额达789.7多亿美元,居世界第二,欧洲第一。
到2000年底,家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。
家乐福的成功在于精细、科学的管理,主要表现在6个方面:选址的科学化,强大的商品管理机构,强大的电脑支持功能,简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理,完整的企业文化和强烈的防损意识。
一、选址科学化
1、开在十字路口。
Carrefour(法文意为十字路口第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口,一火爆,大家都说去十字路口,把店名给忘了。
十字路口成为家乐福选址的第一准则。
2、3-5公里商圈半径。
这是家乐福在西方选址的标准。
在中国一般标准是公共汽车8公里车程,不超过20分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。
一般需要分别选两家公司进行销售额测算,两家公司是集团之外的独立公司,以保证预测的科学和准确性。
4、灵活适应当地特点。
家乐福店可开在地下室,也可开在四五层,但最佳为地面
一、二层或地下一层和地上一层。
家乐福一般占两层空间,不开三层。
这比沃尔玛、麦德龙灵活。
二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。
一个商品进入家乐福,厂商首先要与总部谈判取得认可,各分店通过系统订货,不进系统,无法结算。
家乐福设有国际商品部,负责在全球寻找资源,介绍给各国家乐福店的采购部门,采购部门向他们订货。
家乐福通常是一种商品全球销售。
家乐福对全球供应商素质要求是:
拥有出口权厂商或出口公司价格具有竞争力
良好品质保证(不是品牌大批量生产与供货能力
有乐意学习新知识的欲望
1999年家乐福在亚洲采购3.92亿美元商品,其中中国商品占52%(2.04亿美元,包括日用品、鞋和纺织品等。
2、建立强大的商品管理机构。
商品是店铺运营的中心,家乐福十分重视商品管理。
公司设立商品部总监,管理5个商品部。
即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监,管理7个职能部门,即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。
三、强大的电脑支持功能
中外零售企业最大的差距是系统管理,主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。
现场管理以电脑为主,人绕着电脑转。
1、电脑功能。
家乐福电脑发挥着11大功能,即订单管理、自动补货、收货、退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。
2、查询与报举功能。
发挥电脑查询和报告功能,进行相应的分析,对提高业绩大有帮助。
(1销售查询(即时性:销售额、销售量(从而算出平均价、顾客数。
(2商品流动报告:某种产品从生到死的报告(单品记录,这些商品的具体走向。
它是寻找损耗原因的工具。
(3自动补货报告:提供建议定单,供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。
(4促销分析报告:促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。
(5最大销售额分析报告(20%A类商品如何管理:单品、售价、排名、前四周占全店的百分比(前500名商品要占店营业额的50-52%,占
不到,品种有问题。
(6每日变价报告:商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。
四、简洁的组织结构
开店前有三件事要做:选址、选址、选址;开店后有三件事要做:建立机构、树立经营理念、进行现场管理。
1、建立简洁的机构。
家乐福店铺由店长负责管理,店长有了,指定一个处长负责。
另外有值班经理(处长或服务部门课长。
2、树立家乐福特有的经营理念。
家乐福经营理念有5条:一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。
具备这5条就是超市,想成功就把这5条做细。
超低售价不是每种商品都是超低售价,有的零毛利,有的可达15%。
超市不是百货店、不是五星宾馆,但必须提供自助服务条件,让顾客便利找到,不开口说话,就能找到商品和价格。
促销品至少有两个价格牌。
如果顾客或员工60%的人问商品,40%问价格,这就表明商品陈列有问题。
超市没有服务员,只有理货员。
3、现场管理。
家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。
(1巡视管理。
用巡检表控制,可分为好、差和有待改进两个标准。
具体项目包括:高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。
(2商品部经理每日必做:详细巡查货架;条形码与价格相符;商品是否缺货;检查系统报告;促销商品单独订货;依每月报告制订促销、定货;检查价签和说明书;根据总部电脑指导改变陈列面,销售额大的加大陈列面。
100个品种不超过3次补货;检查安全和清洁。
(3细致巡查:清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准,扫描测试,安全等。
五、家乐福的企业文化
1、家乐福的企业文化表述。
我们的使命:我们所有的努力是为了让顾客满意。
我们的零售活动是通过对商品及品质的选择,提供最佳价格,来满足顾客的多变需求。
我们卖100元,有1.5元退货才满意;有2元退货太高;没有退货,表明顾客不满意。
第一不缺货,第二便宜。
我们的员工:我们最主要的资产是士气高昂的员工。
每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神,团结互助的工作态度,为公司整体利润而努力。
员工不是成本,而是资产,好资产要更新,进行知识培训,资产要投入。
我们的资源:我们必须保持简单而明了的理念。
为了在竞争中取得优势,最大限度使用它。
我们的目标:国际化。
我们的价值:我们需要协调与合作伙伴的关系,达到双赢,双方如发生矛盾,由离顾客近的决定。
我们的价值观:关注顾客;积极主动;诚实正直;积极决策;参与管理;遵守承诺;树立榜样,团结合作,忠诚信实。
这里有一个案例,一个员工偷吃饼干,承认了,另一个看到的员工说没看见,后者被开除了。
2、家乐福的四大政策。
1979年家乐福总结出四大政策:
资产政策人力资源政策商品政策财务政策
经营理念组织种类预算
关注顾客培训质量投资
企业形象晋升价格成本
专业技能薪酬排面设计管理
营业额、市场分额管理采购程序
卖场互相交流流程
沟通
六、强烈的防损意识
1、日常损失防范(保安队伍。
(1三米原则:每个员工在你三米之内就问候顾客,非贼会认为有礼貌,贼会担心而放弃偷窃。
(2后仓管理:不许有开箱、不许有代用箱,
否则财码;高于商品平均价,高单价商品锁上,有保安见证。
(3条码管理:条码掉换是
损失重要的原因。
供货商买条码同去购,很危险。
(4收银钱管理:每月允许40元以
内长短额,长的免寄大于缺款。
每次查看箱底、管底,漏扫每天超过1000元,还有没查的;整箱的要开箱。
(5磁码原则:纺织品、鞋、CD/VCD,烟,酒都贴,每家商场用2-2.5万元。
(6提包控制原则:采取存包制度。
提供防盗包,女士随便。
2、周期盘点/大盘点。
做出不流动商品报告(或条形码错、或丢等、负库存报
告(一查到底,找到
原因和进行免费赠品控制(单独控制。
3、审计制度。
定期对商场日常营运主要环节进行核查。
不向店长汇报,向总裁汇报。
以保持商场营运标准,提供现场培训指导。
实际上最大损耗是商场制度没有被执行。
因此,家乐福每天把空箱登记,进入系统作为当日损耗;每天顾客打翻的瓶子,进入系统作为当日损耗;生鲜食品1.5-2%损耗,进入系统作为当日损耗。
(本文选自北京锐迪流通经济研究所的“世界零售百强发展模式研究”。