动车组”的文化启示中国铁路第六次提速令人注目，19 对“动车组”列车，最高时速可达每小时250 公里以上。
它并非将动力装置都集中在机车上，而是分散安装在每节车厢上，是“全动力”火车。
整个“动车组” 列车牵引力大，编组灵活，制动效率高，且调速性能好，即使其中节牵引动力发生故障，对全列车的牵引指标影响也不大。
如果将“全动力”思想引入企业，中国管理的现代化也会尽快实现。
过去，我们一直认为“火车跑得快，全靠车头带” ，而动车组”的出现，给我们以启示。
企业要“提速” ，关键要找到动力源。
传统企业动力源单一，领导高度集权、事必躬亲，员工只有被动服从。
的领导”确实带动企业向前发展，群众也乐意跟着跑，而“差的领导”使发展受阻，人心涣散。
弱火车头”带出“慢企业”。
这就是我们说的企业管理的火车头文化”。
现代企业的发展，更多的是寻求一种动力的转换和传递让企业每位员工都成为企业发展的动力源，形成“全动力文化”、传统“火车头文化”特征传统“火车头文化”是层级或官僚体制下产生的文化形式，主要倡导安全、稳定和秩序，企业发展的关键动力在于企业领导和上级主管部门。
在这种文化状态下，企业管理主要采取集权管理模式，领导风格主要表现为事务型，企业的动力源在老板一个人或班子成员。
管理模式主要表现为集权、一言堂。
在这种模式下，企业一方面具有完善的信息和控制系统，清晰的决策制定机制，标准化的规则和程序，在相对稳定的环境中，能够协调、整合任务和职能，并通过信息管理达到稳定均衡发展的目的。
另一方面，这种集权形成的从最高管理到最低管理的直线权职，容易造成管理内向化、纵向梗堵化、基层封闭化，无法应对多变的市场。
特别是一些创业型领导，打下一片江山后，独裁思想和武断行为严重，听不到他人意见，采纳不了别人的智慧，从而出现了“强势老板与弱势下属”的畸形管理层级关系，这是集权不当的典型表现。
领导风格主要表现为事务型、单边决策。
很多企业老总管的面宽且广，事无巨细，难以集中精力抓经营、抓管理、抓决策。
事务型的领导风格，使企业的决策权、指挥权、监督权集于领导一身，领导单边决策，明确告诉下属该干什么、怎么干以及何时何地去干，用自己的标准去衡量和要求下属。
而员工好比挂在火车头后的许多没有动力装置的客车车厢，工作缺乏积极性、主动性。
领导成了“救火队员” 小全部由中层管理人员“踢”到领导层来解决。
企业价值以领导的个体价值为核心。
传统“火车头文化”倡导的企业价值，主要以领导的个人价值取向为核心。
根据捷盟的“企业生命周期关键因素模型”理论，每一个企业在发展过程中，都要经历创业、成长、成功三个阶段，在关键人物、管理机制、企业文化三个成功因素中，企业文化在创业阶段就开始积淀，因此每个企业都有其独特的文化。
这种文化首先来自创业者的个人文化，即他的价值观、思维模式与行为方式，或来自个人文化与环境的结合。
创业是一个相对的概念，企业要发展，总是不断在创业。
每一阶段的领导者，都必有其独特的文化，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的行为规范，并有意识或无意识地对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中。
久而久之，逐渐形成了以企业家个体价值为核心的价值观、道德观。
如果领导者个人的价值观不能移植为企业价值观，不能体现在管理机制中，就需要解决好文化改造的问题，否则就不能进入“成功阶段”。
当这些创业企业经历风雨、逐渐成长后，如果企业领导者还一味秉承个人的信念，像火车头一样拼命拉着员工向前冲，而员工只是被动、消极地被拽着往前跑，企业发展能“提速”吗？能人文化造就不了世界级的大企业。
火车头文化”向“全动力文化”转型势在必行传统“火车头文化” ，好比温水煮青蛙：企业前年销量1000 万元，行业老大；去年销量500 万元，凑合，还能吃饱饭；今年销量200 万元了，员工勒紧裤腰带,少就少点吧，反正我也快退休了。
老板累得半死不活，员工落个逍遥自在，长此以往，企业就寿终正寝了。
发展动力源总维系在企业领导人身上，成全不了企业基业常青的。
因此迫切需要打造“全动力文化让每个员工都成为企业发展的“动力车厢” 。
全动力文化”采用灵活自主的管理方式，为员工营造个仁爱的工作环境，使员工的工作满意度和心理健康水平都很高。
企业鼓励员工发挥个人才能，管理过程中提倡员工参与、开放式沟通。
重视调动所有员工的工作积极性和主动性，着力培养员工的归属感和信任感。
火车头文化”向“全动力文化”的转变，不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过传统与现代的对比，在管理模式、领导风格、企业价值等各个方面寻找差距，是企业全面整改的过程，也是企业全面提速的过程。
必须实现三个转变：一是管理模式由集权管理向价值观管理转变；二是领导风格由事务型向愿景规划型转变；三是企业价值观由领导的个体价值向员工共享价值转变。
“火车头文化”向“全动力文化”转变管理模式由集权管理向价值观管理转变。
要让每位员工都成为企业发展的动力源，需要创建一种新的管理模式，支持和鼓励全体员工，通过实现个人价值，最大限度地发挥自己的生产力和创造力。
这种管理模式就是价值观管理，即打破员工原有的认知结构，培养公共的情感走向，在企业内部形成共享价值观，以人的全面发展为核心，以个人自我管理为基础，以企业共同愿景为引导，并创造适应环境条件的整套管理模式。
价值观管理要求理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性；运用行为科学，重塑人际关系；增加人才资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者参与意识等。
价值观管理充分发挥了企业文化的工具性和价值性，通过文化影响，作用于流程、制度，进而实现企业内部价值观的共享，最终转化成员工自觉执行力。
领导风格由事务型向愿景规划型转变。
“全动力文化”F的一个根本性变化，就是领导风格的转变。
领导人定战略、观全局、谋发展，设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向员工清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，员工经过努力就会实现，这就是愿景规划型领导风格。
企业确立愿景后，领导者还必须具备三种品质：一是向他人解释愿景的能力，使愿景清晰明确，并通过口头和书面沟通，使员工知道要达到什么样的目标和需要采取什么行动；是通过行动表达愿景的能力，领导者不断通过实践向员工传递并强化愿景；三是随着时间的演变，推进企业理念的转化，领导要拥有灵活健全的策略观念、价值主张和商业模式。
企业价值观由领导的个体价值向员工共享价值转变。
有远见的企业领导懂得，要获得持久的成功，必须将自己的个人信念、价值观转变成广大员工普遍认同、自觉实践的共享价值。
当领导退休或更换工作时，这种共享价值仍然保留在企业中。
全动力文化”所倡导的共享价值，明确了员工在企业工作流程中处理问题的判断依据，并逐渐固化下来，转变成员工的工作习惯，使得企业员工在复杂的情形下，依然能够遵循企业价值观从容处理问题。
世界最大的药品公司Merck 有限公司的老总裁乔治•W• 默克，在阐明企业的核心价值观念时说：“制造药品是为了人们的生命，而不是利润。
记住这一点，利润就会滚滚而来。
”这个信念至今还是该公司经营管理的指南。
麦当劳创始人雷克罗克在创业之初就设置了四项经营信条：品质、服务、清洁、物有所值。
诺基亚坚持“顾客满意，尊重人，成就感，不断学习”的价值观。
这些企业通过共同价值观的塑造，为经营管理扫清了障碍，赢得了持久的竞争优势。
塑造“全动力文化”“全动力文化”的核心是以人为本。
要塑造以人为本的文化需要系统建设。
文化是内生的，是不能移植的。
企业文化建设的过程也是企业文化生长的过程。
要塑造全新的“全动力文化”，需要从“内化于心、渗透于制、外化于行、显化于物”等四个环节，真正激发每个员工的动力，使每个员工都成为快速列车上的“动力车箱”。
从内化于心开始。
企业要塑造“全动力文化”，首先要转变员工的思想观念，使他们真正接受新文化的价值观和经营管理理念；其次要求员工在企业领导的示范、带动下，在提升管理工作、完善制度体系的基础上提升自我，吸收新文化的精华，指导自己的工作行为，提高个人工作质量和效率，促进企业整体管理水平上台阶和综合竞争能力的增强。
从精神出发，经过实践，再回到精神，一个个回合，不断反复、螺旋式上升，企业文化才能真正实现成功落地。
要进入企业的制度中。
“全动力文化”的核心，是在企业培养一种共享价值观，这种培育，并不是我们通常认为的短时期高压灌输，而是一种长期的、制度性的、融入企业各项工作环节中的常态工作。
要将以人为本的理念转化成员工的思想意识，转化成员工“条件反射”的行为；要从尊重个体能力差别入手，在尊重员工人格的基础上，体现个体价值的差异、能力与贡献的差异以及实现回报的差异。
要体现在员工的行为中。
“外化于行”既是“全动力文化”建设的切入点也是目的之一。
要通过员工深层的价值观认同，使员工行为由“他律”转向“自律”，使企业文化的内在精神体现于员工的肢体和语言，让精神化为血肉，理念化为行为，最终达成理念、制度、行为三个层次的内在统一。
“全动力文化”建设需要从员工细微的行为入手，通过改变员工受传统“火车头文化”影响下的不良习惯，从非职业化行为向职业化行为转变，使管理者、员工都成为“职业选手”要显化于物。
“显化于物”是物质文化宣贯的手段，主要是通过企业产品、技术工艺及设备、办公环境等，营造种充分体现人性与激情的氛围，让每个员工在宽松的环境中发挥创新力。
环境是企业与员工沟通的渠道，借助环境的潜移默化作用，强化人本理念，使员工在不知不觉间接受企业文化理念。
因此，要将企业文化理念融入到企业员工的工作环境、学习环境以及集体活动中，营造优雅舒适的文化氛围;要结合工作，通过器物层面的美化来营造管理文化氛围；要营造快乐学习的文化氛围，通过开展各项主题文化活动，激发广大员工对企业的热爱和对工作的美好感受。