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实现的三个转变
---从经营机会到经营能力的转变 ---从结果管理到过程Байду номын сангаас理的转变； ---从经营个体到经营组织的转化；
实现的综合价值
理解客户需求 研究竞争对手 激发团队灵感 促进团队沟通 实现组织学习 凝聚全体共识 明确发展方向 鼓舞员工士气
商业计划书的撰写心态
--从反思和空杯心态看问题； --挖地三尺寻找弱点和失败教训； --切记歌功颂德和自高自大； --安静思考，激情写作，文字是活的；
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规划是什么？
•规划是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“ 如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； • 规划是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依 然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如 履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； • 规划是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型 组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以规划为核 心开展，实现规划制定、规划执行、规划评估和管理的全过程； • 规划是沟通过程，规划必须落实到每个员工的理解和行为中，规划不能 只是停留在领导层和管理层 • 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（ 德鲁克）
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请给规划下一个定义 •请各小组讨论，给规划下一个定义
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用朴实的话理解规划：规划不远人
•规划是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法 。
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90%的公司规划无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业规划
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论规划上的时间 少于每月1小时
人的因素
90% 不 的公司 能有效进行规划
我们为什么需要规划
对服务和教育板块所处的外部环境作出正确判断， 做到明明白白经营 学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为 有所不为
规划的重点
是分析、选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略
古人云： 千里之行，始于足下。 A journey of a thousand miles begin with a step one.
有个企业这样定义规划： 没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能 干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不
能干。
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什么叫商业计划
---商业计划即Business Plan，也可翻译为经营计划，是为了实现 组织经营目标而编制和执行的，指导组织全部经营活动的综合性 计划； ---它是一个从分析到策略，从策略到行动，从行动到预算的有着 持续因果关系的计划； ---它的目的是指导全年工作，同时获得投资人认可并获得资源（ 预算、人力支持）； ---它关注计划的目标、更关注实现计划的路径。 ---从经验型管理走向战略中心型组织
从一些例子来看规划
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品规划胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的规划报告（保险柜里的规划） • 维珍通信的规划---市场细分
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做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
只有25%的经理人
管理
将企业规划与部门目标连接
资源的因素
60%的组织
不能将预算与规划 有机结合起来
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规划管理的责任定位
• 一个公司中的各级干部是规划的主要设计者和执行领导主体； • 全体员工是规划的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； • 各级领导和专业团队是规划宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、 时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） • 核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒 ”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 • CRH动力火车和普通火车的区别是什么？
•--规划是一个看不见、摸不着的东西 •--规划是一个华丽的文本 •--规划是老板的发言和想法 •--规划是KPI •--没有规划也能工作 •--规划是年度工作报告和工作计划 •--规划是收入和利润目标 •--规划是老板的事情
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规划是什么？---南辕北辙的故事
•规划是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和 创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； • 规划是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的 过程，规划建设的过程价值远胜过一个臻美的规划描述文本； • 规划需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我 们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题 的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机 制去创造未来；
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规划是什么？规划不是什么？
•在复杂的市场、政策环境下，对于规划的思考是我们最好的自我保护； • 规划的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力 和组织执行力的结合；规划管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个 假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的） • 我们未来的规划不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应 该是组织的深层次思考； • 规划不是做一个漂亮的文本和一堆口号，规划以落地为价值标准； • 规划不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考 ，其实现更依靠机制和员工执行力； • 规划不是去描绘一个已知答案，规划是寻找未来的过程； •
问题的提出
--经营预算缺乏有效的因果分析 --规划缺乏业务策略和细化的行动计划支撑 --计划是假的 --没有过程管理机制来支撑规划落地 --缺乏沟通和宣贯，目标制定过程成为讨价还价的过程 --集团仅从控制角度管理分公司，缺乏专业指导和决策力 --资源配置不到位，跨部门支撑不到位 --没有分解计划，计划成为空中楼阁
定义愿景的真正意义
当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿 的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一 种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。