2、选择分析样 本
1、选择 分析方法
2、选择 分析人员
收集、分析、 综合所获得 的资料 内容：
1、工作描述 2、工作说明书 3、资格说明书 4、职务说明书
1、报告分析 结果
2、指导如何 运用分析结果
工作分析活动 的职责与权限 的分配
工作分析活动 的组织与实施
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三、工作分析的性质和作用
• 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 • 工作分析是提高现代社会生产力的需要； • 组织现代化管理的客观需要； • 有助于实行量化管理； • 有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招
•获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。
•为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。
•为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
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四、工作分析的结果与表现形式
Ⅴ 员级 技术员
Ⅳ 助级 助理工程师
Ⅲ 中级
Ⅱ 副高
Ⅰ 正高
工程师 高级工程师 正高工
企业
会计 统计
会计员 统计员
助理会计师 助理统计师
会计师 高级会计师 统计师 高级统计师
管理
农业
农业 技术人员
经济员
农业 技术员
助理经济师 助理农艺师
经济师 高级经济师 农艺师 高级农艺师
新闻
记者
广播电视 播音 编辑
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A集团管理者经常遇到的困惑
？思考
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？
人力资源数量预测
人力资源计划
计招划聘执录行用困难分析 人与岗位匹配
职务评价报告
职培业训发开展发路径验证
培训需求分析
工作发展计划
职绩业效指评导估
关键业绩指标
绩效标准与关键绩效指标 其他类型分析报告
绩薪效酬评激估励结与果其与他人员激励关系
工作评价
工作分类
晋升与调动
提供量化 结果，为 各种决策 奠定依据
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6、职系（职种或工作族）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同， 但工作性质相似的所有职位集合。如：人事行政、社会行政、 财税行政等都属于不同的职系。每个职系就是一个职位升迁 的系统。
7、职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人 事行政和社会行政可以称之为普通行政职组，财税行政与保 险行政可以并入专业行政职组。
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
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2、工作分析的作用
• 个人特征
工作要求
•
•
“匹配”
•
领导
下属
•
知人善用 人尽其才
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3、通过工作分析可以客观解决大量 人员管理的矛盾
任务
责任
职责
工作分析
工作说明 工作规范
Lanzhou University
工作分析与职位评价
文宏 兰州大学管理学院
0413 2012年2月
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教学参考书
• 郑晓明：《工作分析实务手册》，机械工业出版社 • 萧鸣政：《工作分析的方法与技术》，人民大学出
版社； • 朱勇国：《工作分析与研究》，中国劳动社会保障
出版社。 • 赵永乐：《工作分析与设计》，上海交大出版社； • 高艳：《工作分析与职位评价》西安交大出版社；
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率
下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员
工作是组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、 投入、过程及其关联因素四个层次进行分析。
简单地说，对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工 作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析是就是与此相关的一道程序，通过工作分析我们可以 确定某一个岗位的工作任务和性质，以及哪些类型的人（从 技能和经验的角度来讲）适合被雇佣来从事这一工作。
研究实习员
馆员
助理 研究员
副研究馆员 研究馆员 副研究员 研究员
医疗保健预防 医士
医师 主治医师 副主任医师 主任医师
医疗 卫生
护理 药剂
护士 药士
护师 药师
主管护师 副主任护师 主任护师 主管药师 副主任药师 主任药师
其他
技士
技师
主管技师 副主任技师 主任技师
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职等 职级 职组 职系 工程技术
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
4
成绩评定办法
• 百分制，专业学习和考勤结果相结合，平时成绩与期末考 试成绩相结合；
• 考勤（10%）：无故旷课1次，扣除3分；无故旷课5次以 上者，不论其他成绩如何，总成绩不超过60分；
• 课堂讨论、操作练习、情景模拟，至少提交1篇作业或研 究成果；（20%）
• 期末考试（70%）：闭卷考试，或者提交1篇5000字以上 的研究性论文。
4、职位：也叫岗位，在完成一项或多项责任的组织中的一个 任职者所对应的置就是一个职位。一般来说，有多少个职位 就有多少个任职者，例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、 营销总监等。应该注意的是，职位是以“事”为中心确定的， 强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。
5、职业：由不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责 平行（相近、相当）的职位集合。如会计、工程师等。 10
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工作分析概念理解1
• 就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗位 相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位在 公司内的岗位目标、职责、权限等信息 。
• 是岗位有关、、、的问题。不是针对任职者个人 的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。
• 前提条件：组织分析。
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工作分析概念理解2
• 工作分析就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程 序（职位说明书 ），以及工作对人的要求（工作规范 ）。
4、 谁需要工作分析的结果？ 组织什么时候需要工作分析？
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工作分析也是企业解决问题的一种方法
建立新组织
解决适应的问题
战略调整业务变化
解决标准的问题
技术变革导致流程重组
制度建设与 绩效、晋升、薪酬调整
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5、工作分析活动流程图
• 计划
设计 信息分析 结果表述 运用指导
1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围
常见术语的关系
工作要素 工作任务 工作职责
职位 职务
职业
职门
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职组
职等 职级 职系
教师
Ⅴ 员级
Ⅳ 助级 助教
Ⅲ 中级 讲师
Ⅱ 副高 副教授
Ⅰ 正高 教授
高等 教育
科研人员 实验人员
助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师
图书资料档案 管理员 助理馆员
科学 研究
研究人员
• 2、目的：单一目的型和多重目的型； • 以招聘为目的——侧重于任职资格 • 以培训为目的——侧重于工作内容分析 • 以绩效管理为目的——侧重于工作成果与绩效影响因素的
分析 • 以综合性管理为目的——系统的工作分析
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3、工作分析的切入点：岗位导向型、人员导向型、 过程导向型；
岗位导向型：工作任务调查 人员导向型：人员工作行为 过程导向型：生产环节调查
知识
技能
能力
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
绩 效评 估
报酬和福利
安全与健康 劳 动关 系 人力资源研究 均 等 就 业27
4、工作分析是人力资源管理工作的基础
公司目标 公司战略策略活动
对组织提出要求 对岗位提出要求 对人员提出要求
现在的组织能否适应
？ 现在的岗位设置是否合理
什么样的人员合适
进行现行组织和岗位分析
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？
为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
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思考与分析：为什么会产生这些问题呢？
？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
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目录
第一讲 工作分析概述 第二讲 工作分析的主要方法 第三讲 工作分析的组织与实施 第四讲 工作分析结果的形成 第五讲 工作分析的应用 第六讲 职位评价
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