在设计整体集团管控模式时，我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响：
1 产权关系
除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。

往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。

2 集团战略
集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。

集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。

前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。

集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业
务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。

而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。

3 文化融合
集团与分子公司企业文化方面的融合程度（尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度）会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断，也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心，进而决定管控运作模式。

如果集团与分子公司文化的融合程度越高，其经营班子在价值理念方面具有共性，甚至有着共同的创业经历，在其它影响因素不变的情况下，集团总部的授权信心就越大，越敢于向该分子公司分配资源；反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低，其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣，集团总部对分子公司的授权信心就会越小，集团的资源总部就越不敢分散。

4 发展阶段
集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。

首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段，在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题，同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势，集团总部在组建时期的特定任务等因素，使得集团总部没有精力加强分子公司管控，在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。

而随着集团总部的不断发展，其功能必然得到不断强化，管控的力度就可能越来越大；其次在分子公司层面，如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化，则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。

而如果分子公司处于成熟期，各方面的运作实现了程序化、标准化，则集团总部则可以为其设计相对分权的管控模式。

5 管理能力
与发展阶段有着因果逻辑关系的管理能力也会影响到集团总部的管控模式决策。

首先如果集团总部的管理、驾驭产业的能力较强，就越有可能采取集中管控模式来管控分子公司。

如果集团总部本身管理、驾驭产业的能力不足，则只有无奈地选择分散的管控模式，否则有可能极大程度的毁损价值创造；其次在其它影响因素不变的情况下，如果分子公司自身管理能力较强，有丰富的独立运营经验与能力，则集团总部授权的信心就会越大，越有可能设计相对分权的管控模式，给子公司配置越多的管控资源。

反之如果分子公司本身管理能力与经验不足，就会影响集团总部对其授权的信心，从而使得集团总部将更多的资源集中在总部经营。

6 集团规模
集团与分子公司的规模也会影响总部在管控模式上的决策。

首先如果集团整体实现规模化发展，面临跨地域、多层次、大规模的组织架构，则必须要对管控资源、权力实现分层次的配置。

在这种情况下如果集团单一强调集团总部的集约化管控，肯定是不现实的，其结果只能导致集团总部不堪重负、决策缓慢，最终出现管控的真空地带而毁损价值创造；如果集团整体规模化不大，分子公司规模较小，没有出现那种跨地域、多层次、大规模的组织架构，则有可能对管控资源、权力实施集约化管控，因为这种情况下不会因为规模庞大而出现母公司管控真空地带，进而导致集团总部毁损价值创造。

除了上述六大影响要素外，有人还指出集团管控还受到领导人管理偏好的影响。

但我们认为五个方面的要素则是基本的是不可或缺的，管理偏好等因素虽然在实践中影响着管控模式的形成，但是不应当成为管控模式设计时考虑的决定性主流因素。

因为领导人要想确保集团成长发展的良性循环，必须要能够使得自身的管理偏好适应战略发展的要求，尽管改变这种偏好比“让火鸡爬树还难”。

文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》。