戴明学说及其主要观点
1900 （威廉·爱德华兹·戴明1900年10月14日生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。

）
1921 （戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。

）
1925 （1925年他继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位。

） 1928 （1928年获耶鲁大学物理学博士学位。

）1940 （在1940年人口统计的准备工作中，统计过程控制代替了正常的办公运作，这样把一些过程的生产效率提高了 6 倍。

）1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。

）
1956 （1956年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”（ Shewhart Medal )。

）
1980 （20世纪70 年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（ NBC ）广播之前，戴明的著作相对来讲还是默默无闻。

戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。

）
1986 （1986年他的第一本畅销书《转危为安》（ Out of Crisis ) 出版。

）
1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。

戴明学说及其主要观点
戴明（W．Edwards．Deming）（1900 - 1993）博士是享誉全球
的质量管理专家，对世界质量管理发展做出了卓越贡献。

他认为“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。

一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。

”作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法产生了非常重要的影响。

戴明与日本有着重要的历史渊源，日本品质管理的最高荣誉“戴明品质奖”就是以戴明的名字命名的。

1950年，戴明“以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想”对日本工业振兴起到了重要作用。

八十年代初，福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击频繁地出现质量事故，Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。

戴明受邀到福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson）的邀请，来到底特律。

戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。

戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六西格玛[1]管理法奠定了基础。

戴明团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作，他强调：质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。

可以说，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序，他的这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的“能动性培养”。

戴明学说简洁易明，其主要观点十四要点（Deming's 14 Points）是本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。

1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。

也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。

正确的做法，是改良生产过程。

4．废除价低者得的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。

因此，只有管理局重新界定原则，采购工作才会改变。

公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。

采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。

必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。

当知道之后，管理当局必须采取行动。

8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。

9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。

跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。

很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。

虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非
质量。

计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

13．建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。

一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

戴明认为，接受这14点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。

这14点可以看做戴明管理理念的最概括的表述。

其具体内容如下：
（1）树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。

（2）接受新的理念。

在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。

（3）不要将质量依赖于检验。

要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验的必要。

（4）不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。

要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。

（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低。

（6）做好培训。

由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。

（7）进行领导。

领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩罚威吓。

（8）驱逐恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。

许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。

他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。

由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。

要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。

“最愚蠢的提问也胜于不提问题”。

（9）拆除部门间的壁垒。

不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和理解产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。

（10）取消面向员工的口号.标语和数字目标。

质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。

（11）取消定额或指标。

定额关心的只是数量而非质量。

人们为了追求定额或目标，可能不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。

（12）消除影响工作完美的障碍。

人们渴望把工作做好，但不得法的管理者.不适当的设备.有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。

这些因素必须加以除外。

（13）开展强有力的教育和自我提高活动。

组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。

（14）使组织中的每个人都行动起来起实现转变。

戴明学说可以归纳为以下四个方面。

首先，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。

其次，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合
效应。

这便是著名的“系统驱动行为”的观点。

再次，重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。

最后，重视每一个个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。