他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此 差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。“神驼”必须创 造自己独有的特色1经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服 务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时 性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务 至上． 但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在 这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。 为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一 抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金 与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算 的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押 送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不 太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福 一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。
扁平化组织结构





所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的 结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种 紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、 创造性的目的。 优点：①管理层次少，信息传递速度快，高层主管能很快发 现信息反映的问题，及时采取相应的纠偏措施； ②信息传递层次少，传递过程中信息失真的可能性小； ③由于管理幅度大，主管对下属的控制不可能过死，有利于 发挥下属的主观能动性和创新精神； 缺点：①管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分有效的 指导监督； ②每位主管面对较多的下属，从下属获取的信息多，有可能 掩埋其中最重要的、最优价值的信息，影响决策水准，影响 信息的及时利用。
思考问题
1、两位总经理在沉思什
么？ 2、面对公司问题，如果 你是总经理该怎么做？
直线职能型组织结构


是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中 型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是:以直线 为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门( 如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理， 作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职 能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下， 下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理 部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责， 高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部 门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。 直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或 “单一职能型结构”“单元结构”。这种组织结构， 相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常 有效。
案例分析问题1
两位总经理在沉思：公司开 业一周年了，随着公司的发展， 业务量增多，性质复杂起来，公 司规模需要进一步的扩大，原来 的管理模式已不适应现在公司的 发展，改变管理模式变得迫在眉 睫。
直线制组织结构图
问题2



1.改变公司组织结构形式，变直线制为直线职能制， 把公司按工作性质和职能的不同分工协作 2.改变公司以前的扁平式管理模式，采用锥形式的 管理模式 3.总经理下放权力，由于公司规模扩大，业务增多， 相应的会出现很多繁杂的事务，这时候总经理就应 该把任务分给下属去做，自己只处理重大事务的决 策问题。




这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直 不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说： “反正年轻，劲使不完，身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须 有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文 化高的，有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚 毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个别是复员军人。蒋、陆两 人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。 不接受这些的请另觅高枝。 头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向 前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载 道。本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服 务；用户们还辗转相告，层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长， 蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气 时，他俩都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大 了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应 付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥 儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复 杂化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜 任么?
谢 谢
锥形式组织结构


锥形结构形态是管理幅度小、管理层次较多的高、尖、细的 金字塔形态。 优点：①较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属 处获得的有限信息，有利于抓住最重要、最有价值的信息。 ②可以实现对每位下属的具体指导和监督。 缺点：①过多的管理层次，不仅影响了信息传递速度，而且， 还会导致信息传递过程中，各层次主管在信息中加入了自己 的理解和认识，可能导致信息传递失真； ②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而 影响积极性的发挥； ③容易使计划的控制工作复杂化。
人力资源管理案例分析
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神驼物资运输有限责任公司案例2 神驼资运输有限责任公司

。 蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科 不久，就十分投契。这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩 更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分 别在营销和人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学 的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了MBA学位。 1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下， 自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩 才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。蒋、陆二人分析 了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、 短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限 责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任 “董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买 下三台旧卡车，择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。 但他们是MBA，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再 务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、 销售、公关等这些“硬件”
直线制组织结构

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特 点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下 属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对 所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构 （可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能 基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的 优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺 点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲 自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比 较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管 一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适 用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产 技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。