雷士照明管理权之争公司简介1998年创立，产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家居等领域，特别是商业照明一直保持行业领先地位。
2010年5月20日，雷士照明成功在香港联交所主板上市法国施耐德电气公司是电气工业领域的电气公司，产品主要分为五大类：输配电、低压配电、低压终端配电、工业控制和可编程控制器领域的产品。
据港交所数据透露，施耐德持有雷士照明9.21%股权。
软银赛富基金成立于2001年,09年已更名为赛富亚洲基金。
目前管理约40亿美元,包括旗下四期美元基金及若干人民币基金,是亚洲最大风险投资和成长期企业投资基金之一。
据港交所数据透露，赛富持有雷士18.48%股权。
争斗参与方吴长江：1965生，重庆铜梁人，1992年“下海”创业，1998年组建雷士照明公司。
2007年销售额达20亿元，开设品牌专卖店2000余家，产品远销美、英、德、澳等20多个国家和地区。
吴长江获得“中国首届照明行业十大杰出人物”、“中国十大创业新锐”、“中国优秀民营企业家”等殊荣阎炎：北京软银赛富领头人，首席合伙人。
该公司被称为“亚洲历史上最成功的创投基金”，同时也是中国本土最大的独立运作的基金。
因投资盛大的经典案例而扬名天下，并捧出了当年中国首富陈天桥。
朱海：施耐德中国区总裁，非执行董事。
事件发展评论雷士照明三剑客重归于好将收购关联公司布局LED吴长江“回归”雷士负责运营已近一个月，这家中国最大的照明企业从崩溃的边缘“回过了神”，开始步入正轨。
现在是时候对过去的风波作一个彻底的了断，告诉外界雷士已重回稳定的局面。
这对曾被喻为“水火不容”的合作伙伴，如今却“私聊”起来，因为其实他们是坐在同一条船上的人。
还原斗气之争“雷士风波”一度被误读为外资争夺民族品牌。
今年5月25日，吴长江因协助调查一名雷士在重庆的顾问而突然辞职，由阎焱、来自施耐德电气的张开鹏分别接替他出任雷士董事长和CEO。
及至7月，吴长江协助调查一事结束，但仍未能回归雷士董事会。
“阴谋论”一度甚嚣尘上。
外界猜测，外资投资方联手欲从创始人手中争夺雷士控股权。
当事者否定了“阴谋论”一说。
吴长江承认，施耐德电气当初是由他亲自引入雷士做战略投资者的，“至今不后悔”。
施耐德电气派人为雷士做管理诊断，也是雷士邀请的，并且支付了100万元的咨询费。
“我们三方一直没有存在利益和权力纷争。
”朱海说，所以不存在权力再平衡。
如果把公司比喻为一辆汽车，主要经营者是汽车司机，“施耐德电气在雷士是‘搭车不开车’”，因为这辆车本身就有很好的司机和团队。
那么，三方为什么弄到剑拔弩张？阎焱回顾说，外界以为一定是施耐德电气要夺权。
其实，张开鹏5月25日获得任命，其他两位有施耐德电气背景的同事早就进入雷士了，这是吴长江与朱海商量的结果。
其中，李瑞原是施耐德电气国际销售业务做得最好的人。
“当初我们也有疏忽。
”阎焱坦承，让施耐德电气加强雷士制度化管理，做企业咨询，进行内部审计，写了一百多页的报告。
“没有想到员工反应这么大：施耐德电气派团队来了，派这么多人来走访，要进入雷士了！为什么会有人说民族品牌被侵占，我们也有没考虑周全的地方，让员工产生了误会。
”赛富基金没想过所持雷士股权转让给施耐德电气，阎焱说，“我们从来没讨论过这个话题”。
吴长江也坦言，过去几个月发生的事情很多是误解、是缺乏信任，其实三方过去在战略、理念上是一致。
“我们没有大的纷争，不理智造成公司出现了一些内乱。
”至于吴长江为何迟迟没能重返雷士董事会，阎焱说，“外资夺权说”是对上市公司的程序缺乏了解。
吴长江从辞职到回来都是有程序的。
媒体每出一次报道，香港联交所都要求做澄清。
没澄清前，无法安排吴长江回来。
8月前，雷士董事会成立的独立调查委员会没有完成相关事项的调查，因此也没办法让吴长江回来。
“即使今天，吴总回董事会的法律程序也还没走完，比如现在还需要召开临时股东大会。
”“客观讲，过去不是为权力，其实是斗气。
我们（指他和阎焱）的性格，都比较强势。
”吴长江说，“后来我们都冷静下来，再反省、反思，觉得我们为什么，大家都是有社会责任的人。
为雷士、为员工，我们有这个责任。
如果闹下去，对公司、对员工不利。
”转折双方都释然了8月14日，雷士曾公告称，吴长江因与经销商利益捆绑、关联交易等原因，重回董事会不妥当。
但20天后峰回路转，9月4日，雷士让吴长江以临时运营委员会负责人身份重新执掌公司经营权。
其间公司再度出现员工停工、供应商停供、经销商停止下单的激烈行动。
什么因素促使两位强人冷静下来，最终做出理智的决定？8月20日，吴长江以创始人的身份到雷士重庆万州基地，鼓励大家恢复生产经营。
他当天还与地方政府进行了沟通。
但吴长江否认转机源自外界因素。
他回忆说，8月22日至24日这几天，他与阎焱深入交谈。
“我们那天聊得很好，我说你们还相信我，我就做半年、一年也好，把公司经营理顺。
如果你相信我，我就做；不相信我，我就走，你们再选人。
如果认可这人，我的股票就放在这里；不认可，我就卖股票。
”阎焱也说，“那天下午，在我北京办公室，和包括老吴在内的一群人聊天。
第二天，老吴跟我说，他释然了。
我们这有点像一个人相信宗教，有一天脑袋上放光了，想通了，悟了。
”朱海补充说，吴长江与阎焱最终达成和解，应该在8月28日雷士在香港召开董事会会议审议半年报的前两三天。
“他们俩都有了共识（那时我在休假），认为先搁置一些不必要的讨论，尽快以吴长江为首成立临时管理委员会恢复公司生产经营，未来逐步把（吴长江重回董事会的）程序走完，然后让公司进入长治久安。
”吴长江也反思说，Andrew（阎焱的英文名）受西方教育多一些，讲求程序、流程。
“我土生土长，对中国文化更认同，制度、流程重要，但最好的管理是文化的管理。
这些方面可能大家分歧多一点点。
”后来，大家达成共识，重新明确了各自的定位。
“我希望在董事会成为‘被动’角色，不希望在公司经营上参与过多，因为我们的强项是投资。
”阎焱称，他5月份接替吴长江是“被董事长”，现在希望尽快从董事长位置上下来。
雷士引入施耐德电气，阎焱说，有两方面考虑：一是帮助雷士完善制度；二是帮助雷士打开国际市场。
“施耐德电气不做照明、主要做电气，它希望通过雷士渠道，把电气产品配上去，这是双赢的局面。
”“从公司和董事会角度，我们还是希望老吴在公司管理上是一个主角，这点也是共识。
”但阎焱不忘提醒说，对上市公司来讲，一个好的企业，制度化管理的要求越来越高。
反思化解“文化冲突”“雷士很有意思。
本土企业出现纷争，很多是股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间利益之争。
雷士从我们（赛富基金）2006年投资以来，从来没有因为权力、利益争过，为什么这次事情闹这么大？一是我们总部刚搬到重庆，正好与社会公众关注点合到一块。
二是产生了施耐德电气要把民族品牌赶走的误解。
”一个企业上市后如何进行制度化管理，阎焱和吴长江的认识显然不一致。
在吴长江眼里，文化高于制度，文化还包括人情化、人性化的管理，在制度中融合文化理念更适合东方企业。
“什么文化？”当被问及雷士风波是否东方文化与西方企业治理的对抗时，阎焱反问了一句。
这位前世界银行(微博)研究员接着说：文化包括两个层面，一是管理方式、治理制度；二是人们的行为方式。
“我们这次实际上不是利益、权力之争，而是观念、文化上的冲突。
雷士事件有普世性意义，我们在特定时间、特定地点、特定条件下，再加上媒体的‘帮忙’，把它变成了戏剧。
”对于这种观念上的冲突，吴长江说，“我不是一个不讲制度的人，但Andrew什么都按制度、按上市公司要求。
我认为，有些制度不合理、欠妥当。
当然，我也有我的错。
”一个例子就是，2010年雷士上市后，吴长江觉得应该春节前给高管发奖金。
阎焱说，要等审计结果出来才能发。
吴长江认为，雷士2006年就开始请安永审计，审计结果都没出什么问题，“所以我没听Andrew 的，在春节前就发掉，其实没多少钱，就几百万元的事情”。
后来，阎焱当着众多董事的面大发脾气。
吴长江对此难以接受：“大不了，吐回来。
那年任务完成非常好，我对兄弟们的承诺要兑现。
”其他董事跟吴长江说：“要先审计，万一有疏漏怎么办”。
于是，吴长江在董事会会议上自我检讨：“以后严格按规定做”。
吴长江对居然不是薪酬委员会的成员也颇有微词。
阎焱说，这是按上市公司要求。
吴长江当即反驳说：“我对所有高管、员工最了解，我为什么不是薪酬委员？”阎焱认为这是很有代表性的例子，“我俩曾就奖金一事闹得很凶。
” 2006年赛富基金投资雷士后，雷士每年发奖金前，都需要报董事会，“我们只管副总以上的高管”。
雷士上市后，高管的奖金由薪酬委员会制定，委员会成员不包括高管，就像审计委员会委员必须由独立董事或非执行董事来担任一样。
阎焱称：“为什么会有不同的看法？老吴是先斩后奏。
比如春节到了，如果老吴给我打电话说，春节能否给大家先发奖金，如果审计结果有出入再收回来，我觉得可以理解。
问题是董事会没一个人知道，奖金就已经发了。
我们需要事前商量而不是事后商量，我们的矛盾就是在这里。
”重新审视大家的分歧，阎焱多了几分理解。
“从2006年到现在，我和老吴真没有什么过节。
老吴讲了真话，我搞投资，重规范。
我做投资二十年，碰到罢工是第一次。
制度化管理与酌情处理的情况满多，你什么时候、什么地方，划一条鸿沟，这是一种艺术。
不光雷士，只是雷士更集中化、更戏剧化地表现出来，它反映了中国所有民营企业、国有企业的问题。
”他认为，一个重要的分界线是上市，上市公司不是私有的，牵扯到上百个小股东，所以上市公司必须规范、按制度走。
吴长江也表态说，不拒绝规范化管理，内部审计报告现在雷士的高管人手一份对照整改。
变革将收购关联公司遍布全国的36个运营中心、三千家专卖店构筑了雷士的渠道优势。
但是，运营中心一直在雷士上市公司“体外”，并与吴长江有千丝万缕的联系，成为“挺吴”的中坚力量。
不过，“水能载舟亦能覆舟”。
如何继续发挥渠道优势，又更好地驾驭渠道，是雷士在风波过后必须面对的考题。
阎焱坦言，“此事之前，我从来没见过一个分销商。
这次，反而与分销商见得多了。
原来我对分销商不太了解，老是对分销商有担忧。
经过这次后，我觉得我们与分销商过去积累的矛盾，充分释放出来，反而有好处。
好处在于使我们与分销商的合作关系更透明。
”“雷士36个运营中心与我们是一荣俱荣、一损俱损的关系。
”阎焱显然提高了对分销商的认识。
“过去十年，它们赚钱、壮大与雷士有关，它们卖的产品90%以上是雷士产品。
我们给它们授信，先发货给它们。
比如安徽运营中心，我给你3000万元授信额度，你在安徽做分销，我们给你很大折让，赚钱是你的。
但条件是，你必须统一品牌、统一市场、按统一的要求去做。
”下一步，阎焱说，“我们计划对雷士在中国市场主要的运营中心，进行参股，甚至变成我们自己的（子公司）。
这不是今天讲的，我们（雷士）上市时已有考虑。