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12–7
工具性与报酬
弗鲁姆的理论
– 促使人们努力的激励力量是一个三个变量的函数 :
• 个人期望 ：通过努力所取得业绩的可能性 • 工具性：个人觉察到的高绩效与实际获得的报酬之间的关 系 • 目标效价 :报酬对个人内在价值的重要程度
– 激励强度=E×I×V
• 如果E、I、V三者中有一个为零或者不合理，激励将不存 在 • 员工的培训、工作分析、建立信心 与希望被奖励的认识可 以增加对员工的激励
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12–8
激励计划的类型
绩效报酬计划
– 可变工资（公司关注点）
雇员偏爱非现金激励
*The survey polled a random nationwide sample of 1,004 American adults. Among those polled, 851 were working or retired Americans, whose responses represent the percentage cited in this release. The survey was conducted June 4 –7, 1999, by Wirthlin Worldwide. The margin of error is ±3.1%. Responses total less than 100 because 4% responded “something else”.
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12–6
需求与激励（续）
爱德华· 德西
– 从本质上讲，激励行为是用被竞争与自主权的潜在 需求所激发 – 采用非本质的奖励可能会与行动个体的内部责任感 相冲突 – 有些行为是要用工作的挑战与认可来激励的，而其 他行为则要用经济报酬来激励
Source: Darryl Hutson, “Shopping for Incentives,” Compensation and Benefits Review, March/April 2002, p. 76.
Figure 12–1
12–4
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需求与激励
亚伯拉罕· 马斯洛 的需求等级
– 五个逐渐提高需求
• • • • • 生理需求 安全需求 社交需求 尊需求 自我实现的需求
– 只有较低层次的需求得到满足，较高层次的需求才 能进入个人的视野
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12–5
12–11
个人激励与认可计划（续）
计件工资计划的赞成与反对
– – – – – 简单易懂、公平、有效的激励措施 员工拒绝改变标准或是形象产出的过程 质量问题是产出最重要的关注点 违背最低工资标准的可能性 员工既对由于外部因素而不能提高收入的激励措施 不满，也对因不能满足产量需要而撤回激励的措施 不满意
12–1
动力、绩效和薪酬
激励
– 对超出预定生产目标的员工做出的财政奖励
弗雷德里克
• 系统性怠工，即雇员倾向于以尽可能慢的速度工作，把产 量维持在可接受的最低水平
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12–2
个体差别
个体差别法则
– 人们在个性、能力、价值观与需求存在着不同 – 不同的人堆不同的激励措施反应不同 – 管理者应当要了解雇员，并根据他们的需求调整激 励方案 . – 现金并非唯一的激励手段
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12–3
• 一种将工资与公司（工厂）的总体收益率联系起来的班组 或者团队激励计划
– 可变工资（个人的关注点）
• 任何与个人生产力收益相关的计划
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12–9
激励计划的类型（续）
绩效报酬计划
– 个人激励、认可计划 – 销售人员激励计划 – 班组或团队可变工资计划 – 组织内的激励计划 – 高级管理人员的薪酬激励计划
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12–10
个人激励与认可计划
计件工资计划
– 根据雇员的单位产量来支付报酬的（称为计件工资 率） .
• 直接计件工资 • 标准工时计划
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12–12
个人激励与认可计划（续）
绩效加薪
– 指企业根据雇员个人的绩效来增加雇员的工资
绩效加薪
– 一次性发放的绩效加薪不能成为工资提高的部分 – 绩效奖励同时倾向于个人和组织的绩效
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在读完本章后，你应该能够：
了解激励雇员的主要方式。 了解销售人员各种激励方式的优缺点。 说出被广泛使用的组织内部可变薪酬计划，
并加以详细说明。 描述中高层管理人员的主要激励方式。 列出开发有效激励计划的步骤。
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需求与激励（续）
弗雷德里克· 赫茨伯格的保健—激励理论
– 保健因素（工作的外在因素）
• 工作环境、工资、奖金不充分，雇员就会不满意
– 激励因素（工作的内在因素）
• 丰富工作内容（更加具有挑战性，提供反馈与认可）满足 更高层次的需求（提供激励的是乐趣与成就感 ）
– 激励某人的最好的办法是使工作满足个人更高水平 的需求。