优化作业流程提升企业核心竞争力
优化作业流程包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流程，下面将结合两个方面来谈下如何优化作业流程。

企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢？这些流程是否都发挥了作用？首先我们要探讨企业制定流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。

制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。

这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。

第二个目的是信息传递。

比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。

第三个目的是控制作用。

很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。

这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。

那么这么多的审批是否有效呢？本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。

以下我以几个现实流程为例来说明。

案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料（如螺丝等）不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。

物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。

我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程（很多管理人员来自于那家行内老大）。

这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。

后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入ERP系统统一管理，这样很快将库存降了下来。

案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一个项的材料不合格，则不能入库。

很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。

单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。

规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。

还带来一个问题，这个企业提到，供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。

我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。

案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单（BOM）的时候有时用A代码，有时用B代码，采购的时候就要多采购，有的时候A代码所对应的BOM 被弃用后，A代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。

这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度（当然还有其他的措施配套），整个集团的库存也因此可以共享。

案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。

这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。

这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。

这个流程在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基本的要求。

以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。

流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统（OA）来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。

流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。

因为其中会涉及到权力的重新分配和人员的增减，得罪人的事情企业内部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加开阔，无需考虑内部利益分配的问题，这就是所谓的“外来的和尚好念经”的道理吧。

（沈俊杰）（来源：《CIO通讯》）
课程背景：
企业因为产品合格率低而造成的损失，大概占到其销售收入的15%—40%，这是相当惊人的数字。

然而，更加令人惊讶的是，目前大部分企业都缺乏一套改进产品合格率的机制，没有建立改进产品合格率的流程，以及缺少掌握了改进产品合格率的方法和工具的员工。

如果情况不作改善，企业的生产成本将会大幅度增加，利润却不断减小。

没有利润，企业将如何生存？企业如何有效降低生产成本，获取更大的利润？
众多先进企业的成功经验表明，企业通过运用质量管理的战略、方法和工具，将卓有成效地提高产品合格率，而且，这样做是一条投入少，回报高的发展道路。

为此，我们特别开设了本课程，旨在帮助企业学习和掌握先进的质量管理方法和工具，解决生产当中合格率低的问题，从而降低企业的生产成本，提高企业的经济效益。

课程对象：
企业董事长、总经理、副总经理、生产部经理、质量部经理及相关技术人员等
课程大纲：
一、从品质的角度观察产品的形成
2、概念产品人
3、市场调研
4、样品研发
5、送样确认
6、制作批量生产文件（APQP）
7、小批量试产
8、来料检验
9、批量试产
10、制程检验与控制（SPC与TPM）
11、出货检验
12、发货至客户处
13、定期收集和分析客户意见
二、现场产品合格率的构成主要因素4M
1、生产工人
2、现场班组长
3、机台设备
4、来料
5、生产工艺
6、现场物料人员
7、品质部人员
8、工程设计、生产工程师PE人员
9、产品设计
10、仓储物料管理
11、产线人员分工
13、作业时间与工作环境
三、产品合格率低通常之表现
1、品质部各人员都“忙”
2、产生层出不穷的客诉
3、原材料的大量浪费
4、现场大量的不合格品待处理
5、仓库大量的降级品或报废品
6、经常的停工待机
7、多数人员的工作状态不佳
8、有关生产的品质的会议开而无效
9、每天重复昨日的旧事
四、与产品合格率相关的常用工具
1、DOE：验证型实验、优化型实验、探索型实验
2、SPC：计数值、计量值、CPK分析、控制图分析、状态图分析
3、FMEA：PFMEA、DFMEA
4、MSA：再现性、再生性、线线、
5、TPM
6、交差类比分析
7、人员分神计算
8、专案改进法（QCT、QCC）
9、QC七大手法
五、产品合格率的提升的11大原则
1、不让异常品往后流
2、自检、互检、他检
3、品质必须及时看得见（位置、比例）
4、品质与产量，“要钱还要命”
5、各种评审一项不能少-----磨刀不误砍柴工
6、人员---不给机会犯错，标准化
7、工装夹具---设计给傻瓜使用，简单化
8、工序排布及作业方法----安排给白痴来做，白痴化
9、现场摆放---盲人都不会出错
10、团队协作，但不是大锅粥
11、柏拉图法则
六、几种不同生产模式的品质提升方案
1、班组长管理不得力的提升方案
2、人员配置不足的提升方案
3、流水线生产的提升方案
4、单兵或手工生产的提升方案
5、小批量生产的提升方案
6、大批量生产的精益方案
七、不同阶段合格率提升的八大方案
1、80%以下合格率的提升方案
2、80~90%合格率的提升方案
3、90~95%合格率的提升方案
4、95~98%合格率的提升方案
5、98~99.5%合格率的提升方案
6、99.5~99.8%合格率的提升方案
7、99.8~99.95%合格率的提升方案
8、99.95%以上的合格率与品质成本控制方案
八、大型注塑企业提高产品合格率
1、新进员工的培训教材
2、品质异常分析标准参数表
3、机台设备保养记录表
4、QC工程图
5、制程检验规范
6、出货检验规范
世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。

不要随意发脾气，谁都不欠你的。