招聘和面试的技巧等等。而咨询师的第一反应就是为什么员工会流失，
如果是因为没有发展前途，就优化职业发展通道，如果是因为薪酬过
低，就提升薪酬的竞争力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到
HOW。
在这里我不是想刻意的去贬低企业的HR，因为思维的模式大多
是在企业的环境中形成的，我也在企业里做过多年的HR，很多企业的
如何更好开展人力资源管理工作
HR不易做，很多HR都会苦恼如何才能更好的开展人力资源工
作，这也许是一个永恒的话题，同时也是一个没有标准答案的问题。下
面是小编分享的一些经验建议，一起来看一下吧。
很多时候，不少HR期望借助于几本专业的人力资源管理书籍，
或者从网上下载的所谓精品级的人力资源方案就能做好人力资源管理。
辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。
人力资源也是如此，一切检验人力资源管理好坏的标准就是实践
的成果。因为做管理咨询的缘故，能接触到各种不同的企业，也会遇到
各种错综复杂的问题，在解决这些问题的同时，笔者发现其实大部分的
HR在人力资源管理方面缺少的不是技能，而是思维模式的突破。以下
五个方面的很多HR往往容易忽略掉的，而这五个方面恰恰是做好人力
但人力资源管理又是一门艺术，艺术就意味着人力资源管理不是
一层不变的，是需要灵活运用的。
不少HR很相信工具，这个没错。但工具是把双刃剑，运用得
当，能使企业人力资源管理效率大大提升，运用不当，会使人力资源管
理陷入误区。
举例来说，比如胜任能力模型，相信做过人力资源的人都听过，
或者做过企业的胜任素质模型的构建，但效果却总是很不理想，这是为
也是如此，他期望每做一个项目，能有一个小小的提升就满意了，他并
不主张一个项目就能包治百病，解决各种各样的问题，一个项目如果能
结合企业的实际解决某一个或者某几个问题就够了。正是这种每年进一
小步的思想，才使得这家GS几年内跨越了一大步。几年前GS的人数
仅一两百人，年营业额才两三千万，如今人数已经近千人，营业额也高
策略，薪酬增加的总成本都在这里了，请您过目。老板看到如此详实的
数据和方案，高兴的合不拢嘴，太好了，等我看完了，再给你答复。
这就是数据的威力，往往老板也好，高层也好，都喜欢拿数据说
话的员工，毛主席老人家也说过，没有调查就没有发言权，不拿出点数
据来，你怎么去说服别人呢?当然咱们得确保咱们的数据的真实性。
什么呢?因为很多人在搭建胜任能力模型的时候都会借鉴国外的能力模
型辞典中的能力。但国外和国内的语言习惯并不一样，很多别扭的词句
在本土企业是无法理解的，甚至有些词条在国内与国外是完全两个不同
的概念。这就是为什么很多企业构建能力模型失败的根本原因。
如果我们在搭建能力模型的时候，对能力模型工具(主要指能力
素质辞典)进行企业的内化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企业的
资源管理工作最需要具备的思维模式。
一、找准人力资源管理问题的根源：先WHY后HOW
只要在咨询领域呆过一些年头的，其思考模式大多是先WHY后
HOW的，而企业的HR大多喜欢直接用HOW去思考问题。
举个例子，比如企业员工流失了，企业的HR大多会去考虑，怎
样去留住人才，怎样去招聘到人才。接着思考留住人才的方法有哪些?
相当的企业HR们打听了一下他们GS的薪酬水平。一共打听了10家，
咱们GS的薪酬水平在这10家里排第8位。所以，我认为咱们GS的薪
酬水平需要调整。老板点了点头，说的有道理，你觉得咱们GS的薪酬
该怎么调整呢?接着你拿出一套薪酬调整的方案，告诉老板，我做了两
套薪酬方案，一套实行的是积极的薪酬策略，一套实行的是稳健的薪酬
术员吗?也许根据人员与利润的比例进行分析，根本不需要招5个，而
是招2个就够用了，这不是给GS节省了大量的成本吗?
二、理清工具背后的逻辑：别迷信人力资源管理工具
人力资源பைடு நூலகம்理是一门科学，也是一门艺术。既然是科学，那肯定
有其规律可循，规律落到实处就是工具了，因此，人力资源管理工具对
人力资源管理者来说，其重要性不言而喻。
着石头过河。如果当初他老人家也追求过分的完美主义，估计改革开放
不知道要推迟多少年。
我比较欣赏广州一家民营企业的老板，他是我们GS的一个老客
户，几年前做过一个薪酬体系的项目，这几年GS发展迅速，又需要做
一个职业生涯规划的项目了。在交流中，他告诉我们，他的要求不高，
只要他的员工，他的GS每年都在进步他就满意了，对于人力资源项目
自信的说，很多员工都觉得薪酬低了。老板接着反问你，我看就未必。
你半天说不出话来。只好自讨没趣的退出老板的办公室。
假如我们换一种方式去跟老板交流，你告诉老板，现在薪酬需要
调整了，老板问你为什么?你说，根据我得调查，最近6个月内员工流
失率高达15%，我们对离职员工进行了面谈，发现这些离职的员工中有
80%的人认为GS的薪酬缺乏竞争力。同时，我也向市场上跟咱们规模
这种速成的办法始终是无法真正领悟人力资源的真谛的。
这是一个信息化的时代，也是各种理论、大师充斥的时代，随时
打开邮件都能收到某某大师人力资源的课程。究竟哪些是适用的，哪些
是不适用的呢?我们缺少分析和鉴别，全盘接受吸纳，最终发现是在东
施效颦。
一位真正称得上是管理学的大师德鲁克先生很早就告诉我们：管
理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻
再说逻辑。很多人都知道逻辑能力这个词，但如何用，却并没有
深刻领悟其中的内涵。逻辑能力就是一种推理演绎的能力。举个例子，
实施会顺利得多。
三、稳步推进人力资源工作：过于追求完美不如每天进步一点点
我知道很多企业的HR，包括很多老板，在人力资源管理方面都
喜欢追求完美，但完美往往害死人。
比如有些人力资源变革的项目，如果考虑的过分完美，可能寸步
难行。唯有在不太完美的基础上，小步快跑的方式前进，才能在市场上
取得一席之地。
就如同中国的改革开放一样，小平同志不是也说了嘛，咱们得摸
老板大多是业务导向型的，根本没有把人力资源当成多么重要的岗位，
让你干什么就干什么，这样久而久之，HR就形成了一种思维定式：怎
样做才能让老板满意?
于是一个非常不好的习惯形成了，凡事围着老板转，一切以取悦
于老板为自己工作的重点。老板说要赶紧招5个技术人员，于是马不停
蹄的到处发布招聘信息，其实根本就不会考虑，GS真得需要招5个技