运营管理（原书第13版）理查德B.蔡斯∙译者序∙如何将战略、人员、技术、运营流程四个要素有效结合并得到有力执行？--这决定企业成败。

∙管理工具（运营效益，如追求生产率、质量、速度）不能取代战略（必须以事实和数据为基础，有详细具体的运营方案）。

∙本书阐述∙1）完善的运营管理体系架构（以系统的生命周期为主线，从运营战略和管理变革开始）∙产品设计∙工艺选择∙供应链设计∙供应链计划和控制∙系统修正∙2）不断出现与发展的新课题（运营职能角度）∙电子的商务∙供应链管理∙企业资源计划系统 ERP∙3）企业实践案例研究∙前言∙提高生产率关键因素：运营、供应链管理，要理解其提高方式，相关热门话题如下∙可持续性∙精益供应链∙提升供应链流程的效率∙保持竞争力重要因素：精益、环保。

∙运营专才∙初级：对最佳的设计、供应、流程运作做出决策。

∙高级：立足于运营与供应链，制定公司战略方向、决定技术及选址、管理生产设施。

∙本书安排∙主要介绍有效生产、配送企业所提供的产品的方法。

∙本书分为5大部分∙ 1. 战略与可持续性∙要有全面战略计划，包括市场战略、运营战略、财务战略（相互支持）∙以尽可能低的成本提供持续的创新性产品流∙ 2. 制造、服务和医疗流程（聚焦内部流程设计）∙企业规模经济获益方式、学习方式、相应成本∙绘制流程图、流程分析∙生产过程特点∙与设计相关的重要技术方法∙医疗流程如何体现生产和服务特性∙全面质量管理、六西格玛工具、ISO 9000、ISO14000、质量统计技术∙ 3. 供应链过程∙供应链整合∙设计采购、设施选址、配送∙精益生产、准时制过程∙ 4. 供应与需求计划∙运营与供应链管理的核心∙ 5. 调度∙运营调度∙第一部分战略与可持续性∙第1章运营与供应链管理∙ 1.1 什么是运营与供应链管理∙运营与供应链管理：operations and supply chainmanagement, OSCM 是对企业生产交付产品或者服务的 '系统' 进行的 '设计、运作以及改进' 。

∙运营与供应链管理 '精髓' ：在降低产品或服务成本的同时，给顾客创造更多的价值。

∙运营与供应链管理组成∙战略--策略与支持∙流程--制造、服务、医疗流程，供应链流程∙计划--供需计划∙运营：指的是将公司购入的资源转化成顾客所需产品的流程。

∙供应链：指的是企业制造、服务过程中的信息和物料的流动。

∙ 1.2 运营与供应链管理流程∙计划∙采购∙制造∙配送∙回收∙ 1.3 服务与产品的差异∙主要五方面体现：无形、互动、多变、时间依赖、服务细节∙ 1.4 效率、效果与价值∙需了解有关运营的创新理念、所有产生成本的各个过程、支持企业生存的现金流∙效率：最低的成本/最少的输入资料完成工作∙效果：正确的、创造更多的价值∙价值：可形象理解为质量/价格∙ 1.5 运营与供应链管理中的职业发展∙首席运营官 COO，chief operating officer∙ 1.6 运营与供应链管理发展历程∙ 1.6.1 精益生产、准时制JIT、全面质量控制TQC∙ 1.6.2 制造战略范式，思想核心是‘集中制造’和‘制造权衡’的观点∙ 1.6.3 服务质量和生产率，提供大量标准化服务∙ 1.6.4 全面质量管理TQM和质量认证，TQM提倡改进思想∙ 1.6.5 企业流程再造BPR business processreengineering∙BPR强调革命性变革，通过重新审视企业现行业务流程，剔除不能带来增值的步骤，并把剩余部分计算机化，最终获得期望产出。

∙此前20世纪初佛雷德理克 W·泰勒提出科学管理思想，即运用科学分析消除工人的无用劳动。

∙ 1.6.6 六西格玛质量管理，全面质量管理的一部分∙ 1.6.7 供应链管理∙核心思想：利用集成系统方法管理从原材料供应商，经过加工工厂和存储仓库，直到最终用户所构成的供应链上的信息、物料和服务流。

∙ 1.6.8 电子商务 electronic commerce∙ 1.6.9 服务科学∙ 1.7 运营管理目前的议题∙1）协调相互独立但彼此相互支持的组织之间的关系。

∙2）全球供应商、生产和分销网络的最优化。

∙3）管理客户接触点。

（失去客户的隐性成本和人员直接成本）∙4）加强高级管理人员的认识，让其了解到运营与供应链管理是一个有力的竞争武器。

∙5）可持续性与三角底线。

∙可持续性 sustainability ：系统维持平衡的能力。

∙三角底线 triple bottom line ：社会（员工保障）、（经济）企业盈利、（环境）环境友好。

∙第2章战略与可持续性∙ 2.1 可持续性战略∙战略：应描述企业想怎样为股东创造并且保持价值。

∙可持续性：不牺牲满足下一代需求的能力。

∙ 2.2 运营与供应链战略∙围绕如何利用企业资源制定各项政策和计划，并必须与公司战略整合。

∙运营效果：直接由业务运作成本反应。

∙典型战略规划过程主要活动∙1）战略的形成/提炼 [ 定义远景、使命、目标 ]∙2）诠释 [ 明确/修改创举、预算、措施和目的 ]∙3）运营与供应计划 [ 制定销售和运营计划、资源能力计划、预算评价 ]∙ 2.2.1 竞争维度∙成本和价格 --使产品或服务价格便宜∙质量 --提供优质产品或服务∙交付速度 --快速生产或提供服务∙交付可靠性 --在承诺时间送达∙应对需求变化的能力 --改变批量∙柔性和新产品开发速速 --改变产品∙特定产品的其它标准 --支持产品∙ 2.2.2 权衡的观念∙运营战略观点的中心是运营关注重点和权衡。

∙骑墙策略：在现有业务中增加新的特点、服务和科技。

∙ 2.2.3 运营与营销的联系∙订单赢得要素 order winner ：指企业的产品服务区别于其他企业产品服务的评价标准。

∙订单资格要素 order qualifier ：指允许一家企业的产品参与采购竞争的资格筛选标准。

∙ 2.3 战略适应度：运营活动配合战略∙活动系统图：展示企业的战略是如何通过一系列与之配合的活动来实施的。

∙ 2.4∙∙ 2.5 生产率量度∙生产率= 产出/投入∙ 2.6 华尔街如何评价运营绩效∙精通运营的企业有时甚至把经济萧条看做获得市场份额的机会。

∙华尔街采用的汽车制造商管理效率度量指标∙每个员工净收入∙每个员工营业收入∙应收账款周转率∙库存周转率∙资产周转率∙第3章产品与服务设计∙ 3.1 产品设计过程∙核心竞争力的三个特点：∙1）提高了企业开拓新市场的潜力∙2）增加了潜在的顾客利益∙3）很难被竞争者模仿∙ 3.2 产品开发过程∙一般产品开发过程∙第0阶段计划∙第1阶段概念开发∙第2阶段系统设计∙第3阶段细节设计∙第4阶段测试和完善∙第5阶段投入生产∙一般产品开发过程的衍生总结--过程类型∙一般（市场拉动型产品）∙技术推动型产品∙平台产品∙工艺集中的产品∙定制化产品（发动机）∙高风险产品∙速成品∙复杂系统（汽车）∙ 3.3 产品开发项目的经济分析∙经济分析只能基于可量化因素，可为以下两方面提供参考：做与不做之间的选择、可行性设计和开发决定。

∙ 3.3.1 建立基于案例的财务模型∙基于案例的模型的建立包括评估未来现金流的时间和规模，计算这些现金流的净现值NPV。

∙现金流的时间和规模是通过项目进度表、项目预算、销量预测以及成本估算推导出来的。

∙现金流包括以下基本方面：∙开发成本（设计、测试、完善成本）∙提升产量的成本∙市场成本和支持费用∙生产成本和销售费用∙ 3.3.2 通过敏感性分析了解项目情况∙敏感度分析即在模型中计算净现值是如何随着因素的变化而变化，变化因素有以下几种：∙项目开发时间∙销售量∙生产成本或销售价格∙开发成本∙ 3.4 面向顾客的设计∙面向美学和面向顾客的设计统称为工业设计。

∙质量功能展开 quality function deployment QFD：将顾客需求融入产品设计的一个方法。

∙1）丰田汽车曾用此方法大幅缩短了设计时间，从而将汽车成本降低了60% 。

∙2）从倾听和了解顾客需求入手，确定好产品应有哪些功能。

∙3）质量屋：通过建立质量屋矩阵，把顾客的需求转化成具体运作或工程目标，QFD团队能利用顾客的反馈信息做出项目、营销和设∙∙价值分析与价值工程 valueanalysis/engineering VA/VE∙目的是简化产品生产过程；∙目标是以更低的成本提供同样甚至更好的性能，同时顾客需求功能保持不变；∙通过发现并去除不必要成本来实现这一目标。

∙ 3.5 面向制造与装配的产品设计∙制造工程师未参与设计，会遇到制造和装配的问题要求改动设计，设计改动常是重大变动，导致大量额外支出，耽误最终产品的交付使用。

∙ 3.6 服务∙顾客会直接参与到过程中，带来很大变动性。

∙适应度的三个一般决定因素：∙服务体验适应∙运营适应∙经济影响∙ 3.7 生态设计∙指在产品设计开发过程中加入对环境的考虑。

∙ 3.8 产品开发的绩效评估∙产品开发是否成功评价标准：∙1）推出新产品的速度和频率；∙2）开发流程的效率；∙∙∙第二篇制造、服务和医疗流程∙第四章战略产能管理∙ 4.1 运营中的产能管理∙产能词典定义是：持有、获取、存储或调整的能力。

∙战略产能规划 strategic capacity planning∙ 4.2 产能规划的概念∙最佳营运水平 best operating level：流程设计的能力水平，平均单位成本最低时的能力水平。

最小值设置需综合考虑固定及变动成本。

∙产能利用率 capacity utilization rate：= 所用能力/最佳运营水平，反应企业与它最佳运营水平的接近程度。

∙ 4.2.1 规模经济与规模不经济∙充分利用已有资源，提高效率∙ 4.2.2 生产能力重心∙聚焦工厂：概念认为生产设施在聚焦于某几个有限的生产目标时可以表现的更好。

∙厂中厂 plant within a plant PWP：一个厂内多个PWP相互独立管理。

∙ 4.2.3 生产能力柔性∙指具有迅速提高或降低生产水平，或迅速转移生产能力至另一产品的能力。

∙柔性工厂/柔性过程/柔性工人∙范围经济：指多种产品在一起混合生产时耗费的成本低于单独生产这些产品时的成本。

∙ 4.3 产能计划∙ 4.3.1 产能变动考虑∙维持系统平衡：提高瓶颈产能、设置缓冲库存、设施复制。

∙产能变动频率：产能频繁升级和升级过少都会带来高成本。

∙外部运营和供给能力：外包、能力共享。

∙能力缩减：临时性、永久性。

∙ 4.3.2 需求能力设定∙设定能力需求步骤：预测各产线销售量、计算需要的设备和劳动力、配置设备和劳动力。

∙缓冲能力：指能力超过/不满足实际需求的部分。

∙ 4.3.3 决策树在产能方案评价中的应用∙ 4.4 服务能力计划∙ 4.4.1 服务能力计划与生产能力计划比较∙时间：服务不能存储，必须将时间看作供给。