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商务谈判前应做哪些准备工作

商务谈判前应做哪些准备工作
通过本章教学,帮助学生建立起谈判前 必须作好准备的意识,对于谈判之前的准备 有一个全面性、系统性了解。 教学要求 : 本章要求了解谈判信息的作用、谈判信 息收集、谈判地点安排等问题,掌握谈判人 员思维方式、人员精力集中度定义,熟练掌 握谈判信息分析方法,掌握谈判方案确立过 程和谈判时间准备等问题。
教学目的:
1972年2月,美国总统尼克松访华,中美双方将要展开一 场具有重大历史意义的国际谈判。为了创造一种融洽和谐 的谈判环境和气氛,中国方面在周恩来总理的亲自领导下, 对谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安 排,甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精 心的挑选。在欢迎尼克松一行的国宴上,当军乐队熟练地 演奏起由周总理亲自选定的《美丽的亚美利加》时,尼克 松总统简直听呆了,他绝没有想到能在中国的北京听到他 如此熟悉的乐曲,因为,这是他平生最喜爱的并且指定在 他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。 敬酒时,他特地到乐队前表示感谢,此时,国宴达到了高 潮,而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。一 个小小的精心安排,赢得了和谐融洽的谈判气氛,这不能 不说是一种高超的谈判艺术。美国总统杰弗逊曾经针对谈 判环境说过这样一句意味深长的话:“在不舒适的环境下, 人们可能会违背本意,言不由衷。”英国政界领袖欧内斯 特?贝文则说,根据他平生参加的各种会谈的经验,他发 现,在舒适明朗、色彩悦目的房间内举行的会谈,大多比 较成功。
和作为控制的手段。
二、谈 判 信 息
所谓谈判信息是指与谈判活动有密切联系 的各种情况、情报、资料信息。 (一)谈判信息的收集渠道 谈判信息收集渠道可以分为两类:正式渠道 和非正式渠道。 正式渠道是指通过正式和相对公开的媒介刊 载和传递信息的渠道。例如,组织向社会公开 发行的文献资料、统计数字、报表、组织简介、 产品样品、说明书以及组织经验、新闻报道、 论文、政策和国家有关的法律法规等。
第三节 EFFECTIVE LISTENING
40%倾听 9%书写 16%阅读 35%交谈
松下幸之助:首先细心倾听他人的意见。 艾科卡:我只盼望能找到一所能够教导人们怎
样听别人说话的学院。……假如你要发动人们为 你工作,你就一定要好好听别人讲话。作为一 名管理者,使我最感满足的莫过于看到某个企 业内被公认为一般或平庸的人,因为管理者倾 听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。
比尔· 斯科特在《贸易洽谈技巧》中指出,在变 化莫测的谈判环境中,“从有利于控制谈判 小组这一方面考虑,4个人也是最佳人数”。 当然,比尔· 斯科特还认为“参加谈判人数的 上限大约为8人。一个谈判班子由两个小组组 成,因而每个小组为4人”。 基于各种理论与谈判活动特殊的要求,我 们认为,就普通谈判而言,4个人的规模为最 佳。
3.组织信息 组织信息是指谈判对方组织的各类情况信息。 4.个人信息 个人信息是指对方谈判人员的信息。
(三)谈判信息的整理
谈判信息加工经过的程序是:“筛选”,即选 出适用性高的信息以进一步处理;“分类”,即 按一定标准分别划归存放信息;“分析”,即对 于各类信息进行深人推究,并且作出应用分析; “评估”,即断定出信息的价值或对其价值做出 判断。 在谈判信息的加工整理过程中,可以对许多信息 作出定性化和定量化的综合判断。从方法论的高 度来看,对于信息的加工要注意两条原则:“谈判人员的思维模式 (一)思维模式种类 人的思维模式主要可以分为三种类型,即发散式 思维、聚合式思维和评价式思维。 发散式思维是指善于进行多向辅射推导,容易产 生由此及彼的多种联想的思维方式。 聚合式思维是指能够并善于在纷繁复杂的现象中 发现深一层的机理,容易概括提炼而抽象出共同本 质的属性特征。
(二)谈判小组成员的思维模式选配 就普通意义而言,谈判小组人员构成以4个人为宜。 这 4 个人具体是指:首席谈判代表(又称小组长) 1 个 人,主谈人3个人。 首席谈判代表是谈判小组的最高领导。此人在思维 方式上应是具有评价式思维优势. 3个主谈人中,至少有一个人具备发散式思维优势, 其在能力上体现为较强的协调能力,以便在谈判过程 中从对方有意无意提供的信息中预见到对方的倾向性, 提示出众多的回击方案供同事选择,为决策提供大量 的资料信息。
评价式思维是善于在多种可能的关系和趋势中作
出决断,容易通过分析比较而对不同方案进行 评析、判断与选择。 每个人的智力都会有其优势方面和劣势方面, 都会在这种思维形式上见长和在另一种思维形 式上不足,很难找到在智力上的全才。困此, 必须在组织活动过程中使三种思维形式互补。
(二)谈判人员的思维模式要求 谈判作为特殊的组织活动类型,谈判参 加人员在思维优势上有明确要求。 在小规模谈判过程中,由于参加人员少, 一般是各方一至二人参加,在这种谈判中, 要想使洽谈人员在思维的优势上完全取得互 补往往不大可能。当然,由于涉及问题少、 范围小,问题解决简单,思维的优势互补性 的重要性往往显示不出来。
玛丽· 凯:一位优秀的管理人员应该多听少讲,
也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张 嘴巴的缘故吧。 “听君一席话,胜读十年书”
“倾听”技能测试表
(几乎都是--5, 常常--4, 偶尔--3, 很少--2, 几乎从不--1) 态 度
1.你喜欢听别人说话吗? 2.你会鼓励别人说话吗? 3.你不喜欢的人在说话时,你也注意听吗? 4.无论说话人是男是女,年长年幼,你都注意听吗? 5.朋友、熟人、陌生人说话时,你都注意听吗?
将所得分加起来: 90—100,你是一个优秀的倾听者; 80—89,是一个很好的倾听者; 65—79,你是一个勇于改进、尚算良好的倾听者; 50—64,在有效倾听方面,你确实需要再训练; 50分以下,你注意倾听吗?
内容结构:
倾听概述
倾听中的障碍
倾听中的反馈
如何提高倾听的效果
(一)倾听概述
一、倾听的重要性
准确析义就是指分析信息中所包涵的真实意 义。对方任何一个信息都是具有:( 1)形式语 义方面,即信息的表面语义是什么;( 2)内容 实质方面,即该信息的本质精髓是什么;( 3) 价值效用方面,即该信息在实践中会产生什么样 的效果。 合理推导就是从信息的精髓中进一步引伸推导 出更多的更深刻的意义,使其价值增殖,提高其 有用度。仅仅固守信息的本身涵义而不进一步挖 掘新的内容,只会将组织处于被动状态
日本首相田中角荣上个世纪70年代为恢复中日邦交正常化到达北京,他怀着等待 中日间最高首脑会谈的紧张心情,在迎宾馆休息。迎宾馆内气温舒适,田中角 荣的心情也十分舒畅,与随从的陪同人员谈笑风生。他的秘书早饭茂三仔细看 了一下房间的温度计,是“17.8度”。这一田中角荣习惯的“17.8度”使得他 心情舒畅,也为谈判的顺利进行创造了条件。
非正式渠道主要是指通过组织之间人 与人之间的私人关系而获得信息的渠道。 例如:同事、秘书、合作伙伴、亲属、 主管部门、同行等等渠道。
(二)谈判信息的种类划分
我们把谈判信息划分为:环境信息、主题信息、 组织信息和个人信息。 1.环境信息 这里所讲的环境信息是指政治、经济形势的变 动与相应的政策法律规定等客观信息。 2.主题信息 所谓主题信息是指与谈判所要解决的主要问题及议 题有关的具体信息与情报资料,是指围绕谈判要 解决什么样问题和问题怎样解决的信息。
在大型谈判活动中,谈判参加各方必须以谈判小组的面目出现时,思维的优势互 补性就是必须的了。 谈判小组必须由具有发散式思维优势者、具有聚合式思维优势者和具有评价 式思维优势者三类人构成。
二、谈判小组人员选择与组织
(一)谈判小组的规模 谈判小组内部管理幅度是决定谈判小组 规模的首要因素。 所谓管理幅度是指一个指挥、监督管理 人员能领导多少隶属的人员。 心理学与管理心理学理论揭示出:在人 的记忆度中,最佳的记忆度为 3 一 5 个单位, 而且在人所处的组织中,每个人对周围环境 的最大影响辐射度为2—4个单位。
▲ 倾听员工的意见 对话一: 下属:嗨老板,我刚听说又要更换颜色, 那么我们刚持续生产了30分钟,又要把设备 拆洗一遍,我和伙计们都不情愿。 老板:BUBBA,你和你的伙计们最好别忘 了谁在这儿说了算。该做什么就做什么,别 再抱怨了! 下属:我们不会忘掉这事儿的!
对话二: 下属:嗨老板,我刚听说又要更换颜色,那么我们刚 持续生产了30分钟,又要把设备拆洗一遍,我和伙计们 都不情愿。 老板:你们真的为此感到不安吗,BUBBA? 下属:是的,这样我们得多做许多不必要的工作。 老板:你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗? 下属:喂,也许像我们这种一线部门没法儿避免临时 性变动,有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。 老板:对了。在现在的竞争形势下,我们不得不尽一 切努力为顾客服务,这就是为何我们都有饭碗的原因。 下属:我想你是对的,老板。我们会照办的。 老板:谢谢,BUBBA。
行 为
6.你是否会目中无人或心不在焉? 7.你是否注视听话者? 8.你是否忽略了足以使你分心的事物?
9.你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话? 10.你是否深入考虑说话者所说的话? 11.你是否试着指出说话者所说的意思? 12.你是否试者指出他为何说那些话? 13.你是否让说话者说完他(她)的话? 14.当说话者在犹豫时,你是否鼓励他继续下去? 15.你是否重述他的话,弄清楚后再发问? 16.在说话者讲完之前,你是否避免批评他? 17.无论说话者的态度与用词如何,你都注意听吗? 18.若你预先知道说话者要说什么,你也注意听吗? 19.你是否询问说话者有关他所用字词的意思? 20.为了请他更完整解释他的意见,你是否询问?
在主谈人中至少一个人具备聚合式思维优势, 其在能力上体现为较强的控制能力,能够 在前者提供的方案中加以分辨,能够在对 方采取的策略与技巧上分辨出对方的真实 与虚假,在整个谈判进程中,能够对洽谈 局势加以引导与控制,为决策者提供对方 行为中的深层机理和对方现象背后的实质。
(三)谈判小组年龄组合 国外某些资料显示,最佳谈判年龄是在 35 岁 至50岁之间。因为在这个年龄区间的人,在身 心方面处于成熟时期,在经验和阅历上较为丰 富,一般在事业上都处于上升时期。 就谈判小组年龄组合而言,我们认为应坚持 不同年龄段的人员相互搭配的原则,即把“阅 历丰富的老年人的深造、中年人的稳健和青年 人的热情结合在一起,构成黄金搭配”。
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