1.前期准备首先当然要办理好自营进出口权的程序，分别取商务局，海关，外汇管理局，商检局，以及国税局进行程序的办理。

1.1谈判人员的选择：谈判人员的选择对于商务谈判的重要性是不言而喻的。

应根据采购项目特点，结合专家总体情况确定，并注意专业结构要合理，知识水平、综合素质要相当。

在构成中除了必须的负责人、企业人员、一至两位专业技术人员，日本语的翻译及国际商法的法律专家是必须的。

在性格和谈判风格上，上述人员也应该是进攻型、防御型互补，善演红脸者与善演白脸者相互配合，以使谈判能够取得最佳效果。

即就其个人能力来说，谈判人员应具有良好的自控与应变能力、观察与思考能力、迅捷的反应能力、敏锐的洞察力，甚至有时是经过多次商务谈判而于无形之中形成的直觉。

此外，还应具有平和的心态，沉稳的心理素质，以及落落大方的言行举止。

1.2信息收集工作：在人员确立的基础上，对于对手方及购买的标的物的信息收集是至关重要的，收集的咨询越是全面，谈判成功的概率则越大。

有以下几点需要关注。

一)收集有关三菱公司的信息，对三菱集团应该有个初步的了解，比如三菱集团是日本最大的企业集团，而日本三菱电机股份有限公司(Mitsubishi Electric)则是三菱集团的核心公司之一等。

二)对方谈判人员个人有关信息的收集以及了解。

主要包括谈判人员在对方企业中的职位高低、决策权大小、谈判风格、谈判能力、个性嗜好等。

三)对谈判对象国（日本）所处的政治、经济、社会环境等有关信息。

这主要是就国际商务谈判而言的，它主要包括对日本的时局形势、国家政策（与本次谈判有关的部分）、该国的总体经济形式、当时的国际经济形势、该国（日本）的风俗习惯、禁忌，还有一些与本次谈判有关的国际法规，比如《国际贸易理论》、《海关法》、《关税法》、《关税临时措施法》、《对外贸易法》等。

在信息收集完毕之后，需要对其进行分析。

把己方和三菱公司的优劣势进行比较分析，到时候拿出一个总体的谈判态度。

如果本公司现阶段的采购处于优势，那么谈判时可以态度强硬一点，尽量争取更多的利润点；如果本公司现阶段的采购处于劣势，比如急缺某种物料，只有目前来说又只有那一下供应商能够提供合适的物料。

这种情况下，我们尽量诚恳一些，同时采购员的前期准备工作也要更加充分一些。

目前的谈判讲究双赢或多赢的理念，不可能一家独大，将所有利益点都据为己有。

我们一定要清楚本公司想要的是什么。

更低的价格？更大的折扣？更快的交货速度？更好的质量？很少由供应商能够同时满足这些要求，那么你要弄明白本次谈判你们更在乎的是什么。

确定之后就去全力争取，当然了，你就得让渡另外的一部分要求，即需要弄明白自己的“进入点”和“退出点”。

1.3拟定谈判方案谈判最关键的准备工作便是谈判方案的拟定，具体到细节的问题都需要包括进去，以此做到滴水不漏。

一）由于日本和中国的文化都是较含蓄的，所以在确定谈判对手的时候势必要考虑与对手未来的发展前景，融洽的双方关系以及双赢的谈判目的都是彼此共同所希望的。

二）此次谈判的标的物是电梯，在此目标确立之后，有另外三点需要认真审视。

其一，企业的总目标，其中包括各个部门的不同需求。

需要的考虑的问题有，安装的地点、数量等基本问题，以及企业在最近几年的财务状况（由此允许购置的数量）、企业的发展前景（以便计算折旧以及税收筹划）等。

其二，便是基于企业目标所设立的谈判目标，比如交易额、价格、支付方式、交货条件、运输、产品规格质量、服务标准等问题，在目标的确立过程中，应该将谈判分成各个阶段，并量化各个阶段的各个方面。

三）为了最小化风险，企业应先预测可能会在谈判中产生的问题，例如冲突及冲突的解决方法。

对于应急及突发事件的准备越是充分，在谈判中越能从容不迫，由此达到最后的谈判成功。

四）选择合适的谈判态度及方法。

通常的谈判方法有三种，硬式谈判(standpoint negotiations)、软式谈判(concession negotiations)以及原则谈判（principled negotiation）。

就本案而言，原则谈判结合了硬式及软式谈判的优点，不仅与对方保持良好的关系，也维护了双方的利益公平。

这与现代谈判强调的实现互惠或作的宗旨是相辅的，因此与三菱公司的谈判选择原则谈判是最为有效的。

五）谈判地点选在对方企业所在地的优点是，我方谈判人员可以少受外界因素打搅而以全部精力投入谈判工作；可以与对方企业决策者直接交换意见，可以使对方谈判人员无法借口无权决定而拖长谈判时间同时也可避免繁杂的接待工作。

但也有缺点，环境不熟悉，易有压力：临时需要查找资料和邀请有关专家不太方便。

谈判地点选在其他地方对双方来讲都比较公平，谈判可以不受外界干扰，保密性强。

但对双方来讲，查找信息和请示企业领导都多有不便，各项费用支出较高。

2.文化差异：针对日本公司，另外需要注意一些细节有一、非事务性接触阶段（1）名片可以交换也可不交换。

当两方总裁相见时，名片并不需要，但要准备好日文名片以备交换。

（2）带点小礼物是必要的，像印有本公司标志的铅笔、领带及其他装饰品，但像象征恶化的裁纸刀、剪彩刀是不合适的。

礼物互换只表示心意，太贵重礼物不合适。

（3）在欢迎仪式后表达双方将来真诚合作的愿望是必要的，要注意表达必须间接和暗示。

如：我们很高兴，将来能对贵公司有所支持；我们以自己产品的高质量而自豪，希望你们能分享；贵公司和我公司很明显在某些方面有着共同目标。

（4）下面这些做法是不合适的，如：如果我们能在价格方面达成协议，那其余问题是次要的；有关我俩公司的分配计划会对我们都有利。

最后，当高层接触在我方举行时，应感谢对方的到来，并接送到宾馆，最初的会谈最好在客厅气氛中举行，而不应在办公室。

要注意的是高层领导并不是讨价还价的对象，这不是他们的职能。

在日本，一般行政人员的非事务性接触典型途径如下：日本谈判将在某个下午较晚时邀请谈判对手和介绍人到日本公司见面，在那儿参观并进行些事务性闲聊，下午6：00左右，日本将建议吃晚饭，通常由他们选择餐厅和付帐单，你将没有付款的机会，因为你看不到帐单，此时，商业话题仍不合适。

晚饭后，日方将建议到酒吧聊一聊，这样一直到晚上11：00左右，以安排将来会见的日程。

通过这段时间的交流，只有一些模糊的双方合作意向，值得提醒的是：交换名片是必要的，离开办公室时赠送点小礼物。

二、事务性信息交流（1）表达信息日本人列出问题的方式类似于中国旧叙事诗的三段式：情景介绍――详细描写――道出主旨，只有经过很长时间说明，才说出自己的目的。

其次是提出问题的次数，日本人会不断地重复问问题，甚至许多人会问同一个问题，通常让我们发怒，“难道他们不相信我的话。

”其实这与日本人集体决定有关，我们要有耐心并准备足够信息，但也要适时地控制他们的提问。

（1）“我昨天已和某某先生谈了这个问题，不过我于重复……”或者“这是我以前讲过的同一个问题，但我再重述一下”；（2）写下被问的问题，以便与日本人分享；（3）一般地，重复的问题，第二次回答时花10分钟，第三次只花1分钟，当第四次被问时，合适的反应是沉默或转移话题。

（2）获得信息幸运的是你的日本对手重复问你的问题时，会暴露给你更多的信息，当你从会谈纪要上看到，如果日本人6次询问送货日程，只有两次询问服务合同，那他们看重的是送货时间。

从日本人处获得的信息，需要经过认真推敲，如果你问日本人有关你的报价时，他们会说：“噢，它看起来很好。

”很可能他们内心认为这很糟，让我们解释一下这三条不可测的行为：集体决定，任何人无权代表集体讲话；想保持和谐关系；我们不能明白那些微妙的非言请的否定线索，如面部表情、眼神等。

要真正了解需要建立非正式的交流渠道，而这种非正式的交流渠道须由较低级行政人员去完成，这也是谈判团里要有低级行政人员的原因之一。

这里有一个例子说明非正式交流的重要。

一家美国大公司寻求和一家日本小公司合作，谈判在主管人员之间没有取得结果，虽然日方主管在许多方面表现出兴趣，但似乎仍犹豫不决，美方决定采取“等一看”的战略。

但6个月后什么也没发生，过后，美方公司的低层行政人员受到日方低层行政人员的邀请，一杯茶后，日方解释了推迟的原因，“我有一些事要告诉你，但我的老板却不便对你的老板讲”，他讲出了价格和公司更名的问题，其实，如早提出，问题早就解决，但是日方认为在谈判桌上向一个高地位的买者提出反对是不合适的。

三、劝说和辩论和日方谈判时，我们可用下列劝说技巧（按下面的顺序和环境）。

（1）多问问题。

多问问题会使对方对自己的回答有所怀疑，也使你在某个问题上要作出让步前获得最佳回答及明白真正原因。

（2）重述你的立场、需要和愿望。

（3）使用其他主动技巧。

如承诺：“如果对方能在7月1日前送货，我们将立即签订下一个订单。

”建议：“如果你方仍采用原公司名称就不会失老顾客。

”赞扬：“谈判进展顺利，得益于你方的支持”等。

（4）如果你仍不满意他们的回答，试着沉默。

给他们思考和改变立场的机会。

但日本人是善于利用沉默的专家。

如果你感到难以利用沉默至少你要提防日本人常常利用。

（5）如果1~4步仍不能让对手让步，改变话题或者要求休息以通过非正式途径解决。

（6）侵略性的技巧，如威胁：“如果你方坚持这此条款，我方将寻找另外的合作者。

”警告：“如果我们不能达成协议，也没有公司会对你方计划感兴趣”等。

只有用在最危急的时候或者特殊环境。

a.最好通过非正式渠道和尽可能用间接方式表达。

与其说“如贵公司仍不能降价，我方将寻找另外的供应商”，不如说“贵公司降低价格将有助于避免我们不得不寻找另外的机会。

”b.明显对自己有利的场合。

即使在这两种情形下，使用威胁将破坏长期利益。

如果利益地位变换，日方将会改变立场。

（7）日本人很少立即作出让步。

我们许多人忽视了时间策略，“让事情挂一挂”，是必要的策略。

（8）让介绍人或调解人参与。

但要记住第三者的仲裁将只起一次作用。

（9）最后，如果仍行不通，有必要让两公司的行政主管聚集一起，以期待更好的合作。

但是如果这次失败，特别是过去有威胁方法运用，那就意味着谈判最终破裂。

四、让步和签约谈判需要双方共同合作，双方都要放弃些利益，共同将蛋糕做大。

谈判不能仅着眼于眼前问题的解决，而要增进了解，为的是长期利益。

一旦良好关系建立，一系列问题都能迎刃而解。

和日本人谈判，往往会出现有进展的信号：更高级的行政人员被邀参加讨论：讨论的问题专注于某方面；对某些问题的“柔化”，如“让我们花时间研究一下”。

抓住这些信号，能游刃有余。

谈判中部分让步、阶段让步对日本人来说不起多大作用，他们着眼于整个问题的解决，我们建议一直到所有议题和利益均讨论过后再做出让步，那时，小的让步有助于关系的建立。

在结束讨论之前，有三点对我们来说是看不惯的，而对日本人来说是正常的，（1）容易打断一方谈判；（2）在谈判中途，日方人员会自由进入或离开会场；（3）当你正和一群日本人讨论时，发现一个人，很可能是主管人员，“闭着眼听！”。