8：20—22：00 随机确认 作业品质
8：20—22：00 随机确认 材料库存
8：20—22：00 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10个工位，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多能工。 统计改善实际，向上级报告。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型(对待设备的方法对待
人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
▪ 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
) 主义,上面怎么讲就怎么做,不管是否适用或员工是否反弹
▪ 大撒把型(得过且过缺乏责任俗话说做一天
和尚撞一天钟,甚至于连钟声都没有撞响,懒惰,懒散)
▪ 劳动模范型(勤恳务实缺乏领导什么
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
班组长的技能要求
▪ 新老设备 ▪ 新老技术 ▪ 新老工艺 ▪ 新老产品
课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与5S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
1、组织建设
▪ 人员：人力资源（合格的人才与人 力）
▪ 设备：动力资源（枪各种设备、工具等） ▪ 材料：供应资源（子弹面料、扣具、线等） ▪ 方法：技术资源（标准 ） 各种作业指导书,作业检验标准 ▪ 环境：保证资源（方位） ▪ 信息：沟通资源（传递 ） 联络单,会议记录,通知单等
根据现场六大生产要素设置班组六大员
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2、 班中控制
1、班组长在生产作业过程中应把握的内 容(随时了解产线上的生产品质状况及人员管理)
2、进度控制与横向协调(主要体现在断线补充的及时,与其它部门之协调,)
1、在作业过程中
应把握的内容
▪ 生产作业计划是否明确合理； ▪ 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； ▪ 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； ▪ 员工的工作技能（交叉式多能型）； ▪ 缺料，设备故障等引起的停产时间及应对措施； ▪ 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； ▪ 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； ▪ 生产是否正常，能否完成生产计划，随时了解进
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班组所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
班组长的注意事项：
▪ 如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化); ▪ 通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工; ▪ 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; ▪ 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简; ▪ 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反
馈。
第四讲
班组质量管理
1、员工质量意识的再造 品质是生产出来的而不是检验出来的
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▪ ,不能大小事都等着上面来决定)
▪ (PDCA 持续改进)
班组长的使命
提高产品质量(现场品质问题的解决)
提高生产效率
(比如断线及时补救,换线后及时检
验)
降低成本
(主要体现在报废及不良之控制,工具设备之
爱惜)
防止工伤和重大事故的发生(可
以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋 及带火机入厂)
如：纸盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、……
保养维修物料—使用于设备、厂房、人员、搬运用的各种物 料，如车油、机油、抹布、皮带、……
半成品—产线完成暂存现场的半成品、部件等。 成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
第二讲
班组组织与班组建设
•组织垂直层级设置
总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，为各项决 策之核定人。 部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名 经理。(特殊情况除外) 车间公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个 车间，各个车间可以设置车间主管一名。 班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个 班组设置班组长一名。
) 事都自已干，最后变成什么事都只有自已会干，
▪ 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原
则 ) 做事有失公平,难以服众
班组长的管理艺术
▪ 计划(做任何事情均须有一个完整的计划,不能走一步看一步) ▪ 组织 ▪ 沟通（通过培训、下命令、会议等方式） ▪ 控制(制程控制,不良品的控制,人员的控制等) ▪ 决策(对临时性的紧急突发事件要能当机立断,作出果断的决策
目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
班组长的职责
▪ 假如每天的作息时间为：8：00—22：00。12：00—14：00，为午休时 间，17：30—18：30。实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的
最基本安排应该如下： 时间
怎么做
7：50—8：00 准备阶段
巡视所有设备的运作状况。 了解上一班的品质异常现象及处理方法与效果。 车间5S的检查及工具交接。 调节精神，使之处于最佳状态。
8：00—8：10 开早会，安排 事项
简明向大家总结前一天的工作运行状,包括人员,设备,品质现象，以 及上一班的设备品质状况.通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
8：10—8：20 确认生产 是否开始
确认作业人员入岗位之状况。
（接上）
8：10—22：00 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
20：00—22：20 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物,物品的整理。 填写《生产日报表》(<各种品质记录表>)。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
度，评估当日计划完成的可行性，并及时调整； ▪ 是否加班事宜； ▪ 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善
之处。
2、进度控制与横向协调
▪ 进度协调 ▪ 设备协调 ▪ 材料协调 ▪ 任务协调 ▪ 人员协调 ▪ 工艺协调 ▪ 品质协调 ▪ 时间协调 ▪ 产品协调
3、 班后总结
1、订单完成后的总结 2、班后会的管理
班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。
(技术与管理都应精通)
班组长的产生形式
行政任命(我司目前的主要形
式,根据平常之工作能力,含技术,沟通, 管理等方面)
公开招聘 员工推举
角色认知
▪ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 ▪ 了解领导的期望值 ▪ 了解下级对你的期望值
▪ 班组“三大小组长”（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 ▪ 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
2、制度建设
▪ 晨会制度(每天上班前例会) ▪ 月初计划制度 ▪ 月中控制制度 ▪ 月末总结制度(月品质检讨会
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班组长管理实战系列课程
班组长管理实战系列课程
课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与7S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者– 班组长应站在反映部下呼
声的立场上，用部下的声音说话;
面对部下– 班组长应站在代表执行者的
立场上，用领导者的声音说话;
面对他的直接上级–班组长又应站在部下
和上级辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
1. 班组长要代表三个立场：①对下代表经营者的立场，
②对上代表生产者(员工)的立场，③对待直接上级既代 表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班
组没执行下去,也等于纸上谈兵.实施不到员工身上)
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带;(扮演的角色非凡)
议、绩效通报会议)
▪ 交接班制度 ▪ 巡回检查制度 ▪ 岗位练兵制度(岗前培训) ▪ 安全文明生产制度 ▪ 班组经济责任制