抽查各种作业报表是否有填； 2是否填写规范和完整； 3对数据不准确的报表进行调查、处理及指导； 、每日下班前浏览所有作业报表，掌握生产进度 及产品质量状况，为向上层汇报作好准备。
50
班组设备管理要点
班班组设备管理主要包括使用、点检和保养。
下面列出三者之间的关系，以便清楚三者
二、产品状态
待检品、合格品、不良品、返修品、报废品
35
目视管理与作业现场
三、作业现场
加工区、原材料区、半成品、成品区、 物流通道、消防通道等。
36
目视管理与作业现场
四、样品、样板
客户样版、打样样板、首件样板、不良样板
37
作业现场看板的作用
1快速、及时、准确地传递信息； 2掌握生产进度，以便及时进行调整； 3褒优贬劣，营造一个竞争的氛围； 4起备忘录的作用； 5显示一流的现场管理，树立良好企业形象。
20
晨会的主要内容
1、昨日工作的检讨 2、传达今天的工作任务 3、鼓舞员工士气
21
第二节：5S管理
22
生产线 5S 管理与 5常法
1、整理（Seiri） 2、整顿（Seiton） 3、清扫（Seiso） 4、清洁（Seiketsu） 5、素养（Shitsuke） 常组织 常整顿 常清洁 常规范 常自律
23
1、整理（Seiri）
■ 在工作现场，区分需要与不需要的东西 ■ 保留需要的东西，撤除不需要的东西
24
需要/不需要区分的基准
（各企业依实际情况来订）
项 目
1、不用的物品
2、很少使用的物品
内 容
已被淘汰的物品 已无法使用的东西
半年以上到一年 才使用1-2次 一月到三月才用一次的物品
处理方式
报废或移往呆滞区
）
60
如何协调班组与业务之间的矛盾
■ 分析问题——找出矛盾点（心态要摆正） ■ 寻找依据——生产计划
■ 解决问题——寻求解决方案
61
案例分析:
有容新生产主管刘育辉，通知贴标签的李娜，
包装流水线的产品换了，应及时更换标签，但检
验员检验时发现标签贴错了。 刘育辉：你怎么可以出这种错误，我之前已经讲 给了你。 李娜：我是按你要求做的，但是我从标签室领来
6
班组长必备的素质和能力
五、培养和指导能力
山本五十六训练四步法： 第一步：做给他看 第二步：说给他听
第三步：让他做做看 第四步：夸奖他
7
班组长必备的素质和能力
六、有效激励班组员工的能力
建立良好的职业心态
8
班组长必备的素质和能力
七、发现问题、分析问题、解决问题的能力
9
5W2H问题分析法
When: 问题发生的时间
给思想一片飞翔的天空
——本杰培训
优秀班组长现场管理 提高班
深圳市本杰企业管理咨询有限公司
1
课程主要内容
第一部分：优秀班组长必备的素质和能力 第二部分：如何搞好生产线员工的教育训练
第三部分：现场管理(晨会制、5S管理、目视与看板管理）
第四部分：现场管理(4M变更控制、统计报表和设备管理） 第五部分：内部沟通与冲突管理 第六部分：班组管理常见问题分析 第七部分：自我管理艺术及管理理念的提升
3、如何提高在职员工的工作效率
——岗位作业技能训练
16
二在职员工的教育训练重点
4、着重于作业现场七大浪费控制 多生产、库存、加工本身 寻找、搬运、等待、返工
17
第三部分
——现场管理——
晨晨会制、5S管理、目视管理与看板管 理
18
第一节：晨会制
19
晨会的三大好处
1、提高工作布置的计划性和效率 2、有利于组建一个优秀的班组团队； 3、提高班组长自身的表达能力和沟通能力
31
第三节 目目视管理与看板管理
32
目视管理
透过看板、标识、实物、灯号、颜色、图
表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、 位置、距离、趋势、差异等，针对ＰＱＣＤＳ Ｍ等现场六大活动项目，进行管理、改善活动。
33
目视管理与作业现场
一、设备目视管理 设备的状态、日常保养人、点检表
34
目视管理与作业现场
Where: Who:
问题发生场所,关联部门 当事人是谁
什么问题 为什么会发生问题 现在怎么样
5W2H
What: Why: How:
How much:导致哪些后果和损失
10
8D解决问题法
成立小组 清楚描述问题 执行和确认临时措施 明确和核实原因
确定长期纠正措施
执行长期纠正措施
验证和固化
奖励
11
班组长必备的素质和能力
归还原保管部门
3、偶尔使用物品
放在使用地附近
4、经常使用物品
每小时-每天都用到的物品
放在不需移动就可以马 上取到的地方
25
2、整顿（Seiton）
■ 对要用的标识明确，分类定位放置，并且 保持在需要时立即取出的状态 ■ 用完之后，要物归原位
26
3、清扫（Seiso）
不需要的东西加以清除、丢弃，以保持
的目的和注意事项。
51
使用：培训上岗 点检：监控是否在正常状态 保养：使设备能持续稳定工作
52
保养项目 负责人
设设备保养分 一级保养（日常） 二级保养（定期） 类
设备操作员 设备管理员 每月/半年或一年
三级保养（专门） 专业人员 一年/三年或五年
保养周期 每日/每周或使用前 后 主要特点 保养难度小，日常 工作
1先自我批评，学会宽容； 2不与争论，冷处理； 3找个时间与下属沟通； 4找个机会，化解矛盾； 5请人斡旋，从中化解； 6对事不对人，客观公正。
58
如何解决 “铁三角”关系
59
如如何协调班组与品管之间的矛盾
分析问题——找出矛盾点（心态应摆正）
寻找依据——检验标准
解决问题——寻求解决方案（让步接收、返修、返工等
的就是这种。
62
案例分析:
黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚 上不能加班。
黄建平：为什么？
周立：我眼睛不舒服 黄建平：我看你眼睛好好的，明明是不想加班
周立：随你怎么想？
黄建平：既然你不服从安排，就别做了
周立：不做就不做有什么了不起
63
第六部分
班班组管理常见问题分析
64
班组长常犯的六大错误
一、做了司机还把自己当乘客
工作场所无垃圾、无脏污的状态
27
4、清洁（Seiketsu）
■ 保持清扫过后的现场及环境，维持前3S的 效果、持之以恒 ■ 通过制度化的管理来规范前3S的运作
28
5、素养（Shitsuke）
通过前4S活动，使员工形成良好的习惯
29
5S关连图
（要用的） 第2个S
第1个S
整 理
区分“要用”与“不要用”的东西
八、自我约束、自我管理的能力
九、不断学习的能力
12
第二部分
如何搞好生产线
员员工的教育训练
13
一、新员工的上岗培训重点
1、设备操作 2、作业安全 3、产品工艺 4、产品质量 5、现场5S
14
二、在职员工的教育训练重点
1、持续的品质意识教育——TQM 2、寻求工作方法的改进——PDCA
15
二在职员工的教育训练重点
55
如何与你的下属沟通
■ 态度——用商量的语气和员工沟通 ■ 方法——工作要求应完整、准确、 清晰 ■ 反馈——员工是否理解？有什么困 难？需要哪些配合和帮助？
56
如何与其他部门沟通
■ 要求——按程序、流程、接口进行 沟通 ■ 态度——支持与配合
■ 切忌——指责、推委
57
如何处理与员工之间的冲突
2工装夹具设备的变更—— 先确认首件，然后小批量试产，再大批量投产 ；
43
4M变更如何处理
3、材料变更—— 遵循客户要求，由技术部批准，必要时经客户 确认。
44
4M变更如何处理
4、作业方法变更——
修改作业指导书，员工培训，直到熟练为止。
45
4M变更案例分析
新辉塑胶厂车间刘小云班长正在做0087订 单，突然生产主管张锐下令要求马上停止0087订 单生产，改做新接的0091订单，作为刘班长，他 应该如何处理？
2
第一部分
班组长必备的素质和能力
3
班组长必备的素质和能力
一、敬业的态度和责任心
二、专业能力
4
班组长必备的素质和能力
三、计划、组织能力
■ 如何将公司下达的生产任务计划为班 组 的工作安排 ■ 如何对班组的人员、设备、物料、现 场 工作环境进行组织和安排
5
班组长必备的素质和能力
四、沟通协调能力
太阳沟通、月亮沟通、星星沟通
46
第五节
班班组统计报表和设备管理
47
统计报表
四大作用：
1品质管理、成本管理、交期管理、安全管理 等多个项目管理的工具； 2方便与其他部门传递情报，交流信息； 3出现异常或不良，作为追溯的依据； 4帮助管理者掌握现场实际情况，及时调整。
48
各种报表常见的问题
1需要描述记录的地方太多，写起来很费时； 2认为是ISO要求的，一月补一次； 3班组所写记录上司不看不管不批； 4例行公事，记流水帐，马马虎虎完成； 5设计欠合理，不能全部反映产品重要特性。
（不要用的） 将要用的东西 定出位置置放 第3个S 将不要用 的东西清 扫干净
整
顿
清
扫
第4个S 清 洁 时刻保持美观、干净
第5个S
素 养
使员工养成好习惯
30
思考——头脑风暴法
5S推行中最困惑的是？