消费者 纸业产品行业价值链
D竞争者 C竞争者 B竞争者
A竞争者
企业内部价值链分析
一般作业的主要价值活动包括新产品开 发、产品设计、原料购买、生产制造、 仓储运输、销售与顾客服务。
新产品研发 购买原材料 仓储运输
产品与程序设计 生产制度与包装 销售及顾客服务
竞争对手分析 （1）通过分析，找出对成本形成影响大 的因素 （2）消除成本平均化作用 （3）模拟竞争对手的成本
经营与管理控制 经营控制：中层经理对基层的控制；管 理控制：高层经理对中层经理的控制
财务报告
外部报告和内部报告
成本管理信息
提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信 息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非 财务信息。
一、企业成本模式与竞争优势
（一）不同商业模式下的成本特点 1.成本领先——流程卓越 2.差异化——产品领先 3.目标聚集——用户至上
成本领先战略 弱 更多的强调财务数 据，如成本等 控制工具 比较难 比较重要
比较大
较大 控制结果
政策性事项的报告较 少，营运性事项的报 告较多
较低 强调财务指标 比较客观
差异化战略 强 更多的强调非财务数 据，如市场占有率等 短期的计划工具 比较容易 不重要
比较小
较小 控制过程
政策性事项的报告较多， 营运性事项的报告较少
·多成本动因 ·结构性成本动因 ·执行性成本动因
· 成本遏制是管制这些价值作业成本 动因的函数
·利用与供应商的价值链 ·利用与顾客的价值链 ·利用公司内部的加工链
· 在单个作业水平确认成本动因，创 造竞争优势
· 每个价值作业，进行自制/外购或 前向/后向整合分析 ·分析指标量化，并评价供应产、买 方市场和买方的联结
企业成本管理与控制
• 我国某些国有企业成本费用管理扫描： • 审计中发现某公司帐面盈利300多万元，实际亏损200多万
元，经查大量列支业务招待费、临时工费用、会议费、通讯 费等。 • 经调查我国某些行业应收帐款占资产总额的30%以上，发生 大量大量坏帐损失和销售回扣问题。 • 我国大部分企业成本费用控制的方法停留在计划控制和审批 控制的层面上。
制造业环境的变化
1970年代 少品种大量生产 生产效率
80~90年代 多品种大量生产 生产的柔软性
2000年以后
变种变量生产
生产的柔软性 速度
『必要时提供必要的物品』生产、供给
适时生产
课程目的
• 课程来源于内部经营改善管理思想 • 其目的只有一个：把财富大师们千锤百炼
打造的利刃直接交给读者，直取利润。 • 只要你用，就能立即带来利润，可谓吹糠
见米。
课程目录
一、企业成本模式与竞争优势 二、成本构成与公司盈利 三、选择有利于成本控制的成本计算方法 四、有效控制成本的策略方法 五、综合案例分享
一、企业成本模式与竞争优势
成本 费用 管理 作用
战略管理
基于战略考虑的成本管理：成 本领先，形成竞争优势
计划与决策
盈利规划、预算、现金流量管 理和相关决策
价值键分析的方法与步骤
1．确认企业价值链并把成本、收入和资 产分配给价值作业。 2．找出统驭每个价值链作业的成本动因。 3．确定是通过比竞争对手更好地控制成 本动因，还是通过重新配置价值链来创造 可持续性竞争优势。
价值链分析的内容与实例 之行业价值链
G竞争者 F竞争者 E 竞争者
树木种植 树木砍伐 纸浆创造 纸张制造 纸盒等纸 用品制造 纸用品批 发及零售
• 国外企业成本费用管理扫描： • 成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的
普遍应用 • 日本丰田汽车公司实制和准时生产零库存管理 • 福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本 • 戴尔公司通过提高运营速度降低成本，为顾客创造价值，增
加企业盈利（订单速度：5分钟内确认；生产速度：一个星 期；收款速度：24小时收现；库存期：35天
较高 强调非财务指标 比较主观
（二）企业如何选择最具竞争优势 和适合自己的成本模式
1.企业自我评估----利用SWOT分析方法
优势
机遇
劣势 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
战略成本控制的实例分析
价值链环节
主要作业活动
分析降低成本或增值的 可能
设计 研究开发
取得材料 采购
组装部件 组装、测试等
制造 分销 售后服务
加工、装配、包 装、运送完工产 品
批发、零售、代 理
培训、退货、索 赔、修理等
2. 价值链分析
• 行业价值链分析——行业价值链中的位 置，以便寻求利用上、下游价值链管理成 本的可能性
• 企业内部价值链分析——消除不增值作 业，内部价值链重组，为降低相对成本提 供条件
• 竞争对手价值链分析——测算竞争对手 成本，明确自身优势，制定成本、价格等 策略战胜对手
要吸引并留住目标顾客，不同的战略需要不同的价 值方案与之配套。
最低总成本
“提供无以伦比的质量，价 格，而且便于购买。”
Toyota 麦当劳 McDonalds 戴尔 Dell Computer 西南航空 Southwest Airline Vanguard Mutual Funds 沃尔玛 Wal-Mart Southern Garden Citrus
最低总成本
“不懈的研发新产品，为顾客 提供更优质的服务。”
最低总成本
“与顾客建立联系：提供他们 所需的全套产品和服务。”
索尼 Sony 奔驰 Mercedes
Merck, Johnson & Johnson 英特尔 Intel
IBM(1960-80) 高盛 Goldman Sachs 美孚 Mobil
分析重点
传统成本分析
战略价值链分析
内部
外部
传统成本分析与价值链分析的区别
采用观点
增值观点
从原料到最后消费者的整个相连作 业，即价值链观点
成本动因概念
成本遏制哲学
战略决策的视 点
成本动因单调，成本只 是产量的函数，经常只 在整个公司水平分配
通过责任中心和产品成 本问题达到成本的减少
没有明显的战略决策观 点
最佳销售
最佳产品
最佳综合解决方案
成本管理系统：
成本规划
成本计算
成本控制
业绩评价
战略规划 预算体系
激励制度
Hale Waihona Puke 重要性 资本支出评价标准预算的作用 预算的修改
业绩评价中标准成本的 作用 弹性预算对控制成本的 重要性 完成预算的重要性 控制内容
向上级非正式报告的内 容及频率 奖金在薪酬中的比例 奖金发放标准 奖金确定方式