SIN-ZZE259-20070507中国企业走向世界如何在全球市场获得成功张海鹏 (henry_zhang@) 麦肯锡公司2008年9月, 上海SIN-ZZE259-20070507主要观点• “走出去” 是中国及其他亚洲国家优秀企业在一定发展阶段一个必然的战略步骤, 略步骤, 我们看到一些中国优秀企业已经建立了全球性的架构, 我们看到一些中国优秀企业已经建立了全球性的架构, 而对于中 国大部分企业而言， 国大部分企业而言，如何加快成功的全球化进程是目前面临的一个重大 挑战• 走向世界的中国企业要关注很多问题， 走向世界的中国企业要关注很多问题，主要表现在如下三个方面: 主要表现在如下三个方面:– 设计可持续的全球化发展战略 – 执行全球化扩张行动， 执行全球化扩张行动，取得早期成功 – 管理一个全球化企业的不断增长的复杂性• 学习一些先行者的经验教训有助于中国大多数企业降低风险1SIN-ZZE259-20070507中国及其他亚洲领先企业正走向世界 中国及其他亚洲领先企业正走向世界对外直接投资有所上升 亿美元 +77% CAGR 已宣布的大型交易 亿美元 30 161 23 2006 44中国29 2003 55 0412205印度19 2003+68% CAGR 90 22 04 25 05 2006129 14 11韩国34 2003+28% CAGR 47 04 43 05 71 20068 5 1Northern Copper Industrial2资料来源： MOFCOM, EIU Wprld data, Dealogic and 文献检索SIN-ZZE259-20070507企业希望通过全球性扩张变得“ 企业希望通过全球性扩张变得“更大更强” 更大更强”中国在海外树立我们的品牌 声誉发展成为一个世界级的 能源公司“…我们鼓励所有形态的企业都投资于海 外业务…” – 温总理 我们的舞台应是全球市 场全球工厂、全球贸易、 全球品牌到2010年成为全球前三 大机床业者资料来源：CHEXIM 年度报告; 商务部; 麦肯锡3SIN-ZZE259-20070507全球化有助于企业增强平衡价值链上各主要能力 (1/2)行业 高科技 国家 中国 全球化动因 技术/ 技术/品牌/ 品牌/ 人才 自然资源 全球化生产 销售新市场印度 韩国汽车中国 印度 韩国钢铁及金属中国 印度 韩国资料来源： 麦肯锡分析4SIN-ZZE259-20070507全球化有助于企业增强平衡价值链上各主要能力 (2/2)行业 石油天然气 / 能源 国家 中国 全球化动因 技术/ 技术/品牌/ 品牌/ 人才 自然资源 全球生产 销售新市场印度 韩国Oil & Gas Assets (Campos Basin Oil Fields, Brazil)服务中国 印度Teleglobe International Holdings Ltd资料来源：麦肯锡分析5SIN-ZZE259-20070507中国企业主要采取内生方式进行全球化， 中国企业主要采取内生方式进行全球化，但并购有所增加仍偏好内生式增长 … “(没有) 财务优势去收购... 我们侧重 于自我发展” “我们不考虑并购，尤其是… 看到 同行的经验教训后” … 但并购有所增加 并购交易件数 (已宣布)169 103中国复合年增长率 64%20022006“…我们的资产是人，通过培养或招 聘而来；收购现有业务过于昂贵…”并购总价值 (已宣布) 亿美元 173 56 2002 2006复合年增长率 209%商务部“…2006 “…2006年 2006年 161亿美元对外直接 161亿美元对外直接 投资中 (只有) 只有) 37% 是与并购有 关的业务…” 关的业务…”“国内有竞争力的企业更多地采用收 购兼并方式开展对外投资” 购兼并方式开展对外投资”资料来源：文献检索; Dealogic 数据库6SIN-ZZE259-20070507全球化的道路漫长而艰险全球化战略• 做出全球化战略性决策 • 决定竞争产品和市场 • 对全球化扩张模式进行优先排序道路漫长： 道路漫长：企业 至少需要5～15年 时间才能取得全 球性成功 充满风险： 充满风险：有的 企业获得了成 功，但更多的同 行遭遇失败• 进行并购式扩张 执行全球化扩张 • 进行内生式发展 • 管理重大事宜如资金和利益相关方• 管理文化融合问题 管理全球化业务 • 培养全球性高管人员 • 建立优化组织和流程资料来源：麦肯锡分析7SIN-ZZE259-20070507长期而言， 长期而言，成功的全球化回报丰厚全球领袖企业表现更佳800 700 600 500 400 300 200 100 0举例 全球领袖企 业指数*FTSE World**Jan 92Jan 94Jan 96Jan 98Jan 00Jan 02Jan 04* 全球领袖企业每月超额股东回报市值加权 ** FTSE World 指数市值加权；但仅考虑自由浮动 资料来源：Research Insight (Compustat and Global); 彭博; Datastream; G2000 数据库Jan 068SIN-ZZE259-20070507亚洲的全球领袖企业已经崭露头角全球竞争者 韩国 全球领先企业 全球领袖企业中国印度资料来源：GC 2005 数据库9•2006年80亿美元•进入行业一流行列•全球销售、研发及制造电信设备一些中国企业已在全球化进程中有所建树海外收入*石油储备比例7030•2006年140亿美元•全球白电排名前5 位•全球销售、研发及制造消费电子2080•2006年20亿美元•5 个海外CKD 工厂•为克莱斯勒做ODM汽车1585•海外石油储备比例在经过大规模并购后达到与同行同等水平石油企业石油企业**818589191511*包括全球出口、销售及研发活动50606565758550403535251557技术、媒体及电信18金融及保险33交通及物流172能源及材料103国内经营48消费品及零售有全球化活动*房地产及建筑中国大型企业百分比中国最大的前500 家企业中大部分尚未开始真正的全球化进程中国资本市场对跨境并购的反应基本是正面的资本市场对跨境并购的反应基本是正面的，，但大陆企业表现欠佳交易数量*大陆38香港101印度159*仅包含公开收购者，且具备2年的总股东回报率数据，又是在2000年1月到2005年1月进行并购活动的**总股东回报率(TRS) 是衡量总股票回报（包括分红）的尺度。
超额总股东回报率是衡量超出挂牌之股票市场的额外回报的尺度61127-32002年1月-05年1月百分比2年期股东超额回报率**•大陆交易中有19个来自能源和材料（股东超额回报14%），其余交易回报为-20%•台湾交易中有19个来自技术、媒体及电信领域（股东超额回报-1%），其余交易回报达7%韩国60台湾32中国企业在迈向全球化过程中应关注十大问题7.积极管理间接的利益相关方——政府、工会和普通大众，利用当地的专业人员的协助2.建立专业团队，成为行业并购交易的圈内人，建全并执行并购目标筛选评估的标准3.充分了解并购对象中有关劳工和养老金有关的负担; 在分拆情况下认真对待过渡期服务协议的谈判和管理4.花时间认真选择恰当的合作伙伴, 积极管理合作关系5.投资于品牌、形象和声誉的建立，这不只适用于消费品公司6.评估所有融资方案；了解如何利用私募股权公司1.开始全球化进程之时明确本公司独特的战略，回答为什么(Why), 在何处(Where) ,如何进行(How), 何时进行(When)的问题, 绝不要只是跟风而动8.招聘和培养最佳人才建立全球化领导团队，不要接受现有团队的局限性9.积极管理文化融合问题10.不断改进组织架构和管理流程以适应日益增加的复杂性•全球化战略•全球化的实施•跨境并购•自主发展•通用问题•管理全球化企业许多企业进入全球市场时并没有一个定义清晰的战略1有些活动似乎商业目的不清楚面临的挑战•有些企业采取机会主义做法，盲目进入全球市场却没有认真考虑战略问题–为什么全球化?–从何处进行全球化?–如何进行全球化?–什么时候全球化？•结果，出乎意料、有时是灾难性的问题接踵而至“我们刚签署了一个价值2亿美元的海外项目；我们看不出怎么才能赚钱，不过我们的CEO 很喜欢这个项目”–工程公司“中国移动收购亏损的巴基斯坦电信公司Pakte l ”–金融时报关于关于中国中国中国移动收购移动收购移动收购Paktel Paktel菲律宾政府驳回韩国天然气公司对其油气田的收购…“…因为收购价未反映商品的当前价值。
试图收购中国天然气控股公司时也出现过类似情形。
韩国天然气公司似乎只是”到处收购“油气田的少数股份，但却没有一个清晰的投资策略-分析员应对之策•为什么为什么：：走向世界是为了加强价值链上下的能力•在何处在何处：：采用严格的方法对要进入的下一个市场进行筛选•如何进行如何进行：：掌控并购技巧、加快增长•何时进行何时进行：：动态的战略–灵活选择时机B现有产品世界范围内本地市场现在其它产品及服务A了解战略选择……并知道要从全球市场获得什么无形的采购生产销售及服务品牌、知识产权、人才自然资源、规模全球规模、能力新市场潜力、分销及关系网络向投资者沟通清晰的战略非常重要极少企业拥有积极的投资团队和评估目标企业的流程“一家中国大型运输和物流企业想进行并购，但如果他们根本没有进入行业交易的圈子，又如何能获得成功呢？”–分析师面临的挑战•缺乏适当的团队和流程去收集和分析与交易相关的情报•在许多情况下，根本没有对目标进行筛选的系统方法•结果是被动进行交易40是23中立37否通过并购获得新的能力N=38“我们上次收购以失败告终，部分是因为我们缺乏人人都能接受的内部标准。
”–大型高科技公司2组建专业并购团队组建专业并购团队，，评估投资目标应对之策•建立内部并购团队，利用可信的银行家和顾问•通过人际交往及利用政府部门和数据库服务形成交易流•制定企业具体的标准，并严格筛选目标以发现最佳目标被动式流程主动式流程硬性标准软性标准初步尽职调查LOI NDA初步名单(15(15--20)缩减名单(5(5--6)短名单短名单(1(1(1--3)2“他的成功秘决在于发现、收购世界各地许多亏损的钢铁企业并使之扭亏为盈。
他在不断地寻求新的交易。
”–Lakshmi Mittal传记0.30.81.31-Jun-051-Dec-051-Jun-061-Dec-06在评价及管理主要的海外风险因素方面经验严重不足交易–20052005年年6月•西门子向明基支付了2.5亿欧元，并转移亏损的手机业务部结果–破产破产!!•德国工会IG M eta ll 与管理层抗争以取得工作保障•明基在损失6亿欧元后被迫停止向明基-西门子提供资金，而且产品推出也受到影响，不得不推迟•明基-西门子的资产最近通过eBay 进行拍卖明基股价美元停止注资宣布收购3所以必须认证调研以知己知彼在欧洲裁员的特殊要求在欧洲裁员的特殊要求（（举例举例））•雇员必须经过兼职、削减加班、再培训等过程才能被裁减•受辞退影响最大的雇员（如年老员工）应该在最后才解聘应对之策•培养对国外特定潜在风险和责任的有关意识•让专家参与评估并管理风险•谨慎执行品牌整合及客户保留计划规定福利水平的养老金计划规定福利水平的养老金计划（（Defined Benefit Defined Benefit））•85% 的S &P 500 D B 计划都资金不足，总缺口达1500亿美元•D B 组合不匹配将导致公司处于困难境地在承受了罢工并答应增加遣散费（2.3亿欧元）后才于2006年1月关闭了N u r e mb e r g 工厂3SIN-ZZE259-200705073 在分拆情况下， 在分拆情况下，过渡期服务（ 过渡期服务（TSA） TSA）可能占较大部分的交易价值应对之策通常的范围: 通常的范围: IT、财务、人力资源• 将TSA条款的估值纳入并购谈判• 由谁提供何种服务？买家是否有任何权工作范围利？• 在运营层面谈判TSA条款服务水平• 确定、衡量服务水平 • 可接受的中断和处理 • 定价方法：成本法、市场法、混合法？• 尽快终止TSA转移定价价格上限？• 组织设置，特别是审核和争端处理监督机制• 持续时间，如何终止，如何管理迁移过渡计划资料来源：麦肯锡分析20SIN-ZZE259-200705074 在国外与错误的伙伴合作可能风险极高面临的挑战• 在大多数情况下都需要有合作伙伴，以利 用它们的渠道和生产 能力• 将奇瑞汽车进口到美国的独家代理协 议错失市场机会• 合作伙伴选择错误对任何迈向全球化的中 国企业而言代价高昂• 一年后因双方分歧而破裂• 不顾APEX声誉不佳而由其担 损失金钱，错失机会当在美国的独家分销商• 5亿美元坏账 • APEX的首席执行官被捕，长虹被重组* 例如，2001年中国五金制品进口公司起诉APEX ，追索2200万美元的坏账 资料来源：文献检索；麦肯锡分析21SIN-ZZE259-200705074 按战略要求筛选合作伙伴并对之进行积极管理应对之策• 筛选合乎能力和战略要求的合作 伙伴 作伙伴关系 诊断设计合作伙 伴网络筛选合作 伙伴制定业绩衡量 标准• 积极灵活管理合 • 密切监控合作伙伴关系• 我们的战略 • 所有相关渠 • 合作伙伴 • 是否有流程/目标是什么 ? 道和合作伙 伴的经济效 益情况如何 ? 的主要优 势及能力 差距在哪 里?组织负责监控 进度和协调冲 突、有效性如 何 ?资料来源：麦肯锡分析22SIN-ZZE259-200705075 投资于品牌、 投资于品牌、形象以及声誉的建立举例 - 中国面临的挑战• 国家形象/偏见可能是快速增长的主要障碍： –韩国企业仅在少数 几个领域被公认领先 – 而中国企业尚未建立 真正的全球化品牌 – 即使是宏基、海尔、 华为的成功也很有限全球品牌行家认为中国品牌的形象不好 中国品牌调查结果 问题 结果• 你认为 “中国制造” 有助于 还是影 响了中国品牌的 发展?• 79% 认为 “中国制造” 伤害了中国品牌• 请用5个词形容你对当前中国 品牌的印象• 廉价 • 价值低下 • 质量不佳 • 不可靠 • 不考究资料来源： ; Brand Blue; 麦肯锡分析23SIN-ZZE259-200705075 具有全球抱负的企业应投资于自有品牌和声誉的建立应对之策 针对在全球高端市场 竞争的企业 • 将业务模式转化为 提供创新的高质量 产品和服务 • 将个性和情感注入 产品和服务中 • 管理和/或改善 中国的形象 与思科比肩 建立自己的 品牌 • 通过“DigitAll: 建立形象/ 建立形象/ 声誉Everyone‘s Invited” 广告，建立独特的 数码汇聚形象在最近的一项调查中 被评为全球第89位• 伦敦国际广告互动媒体奖得主（电子）收购并投资 于被认可的 品牌? 品牌?资料来源： Interbrand; 文献检索; 世界品牌实验室 (); 麦肯锡分析24SIN-ZZE259-200705076 中国企业可以利用融资的多种途径面临的挑战• 大多数全球化企业依靠自有资金；某些大 企业可以利用国家政 策银行的贷款 足以支持发展联想收购 IBM PC事业部 过渡贷款 • 5亿美元 • 高盛 私募资金 • 3.5亿美元 • GA, TPG, 新 桥 银团贷款 • 6亿美元 • 20间银行组成 的财团 3.5亿美元 12.4% 股份 8亿美元现金 13.4% 股份• 但这些方式有时并不 • 私募资金还未全面普及充分的利用• PC 业务 • 5亿美元的债务资料来源：文献检索; 麦肯锡分析25SIN-ZZE259-200705076 了解并利用私募作为融资的一种途径应对之策• 了解与私募公司合作的好处和风险所在General Atlantic 和 TPG 如何帮助联想实现收购，整合 • 价值评估及协同效应、交易安排以及融资策略• 了解私募公司的投资理念及其对全球化的兴趣• 整体谈判策略及与IBM的商务条款谈判（如知识产权等） • 公司治理（筛选CEO及董事会构成）及运营整合 • 主要顾问的筛选 • 重新定位及最大化品牌价值“GA 在过去的五年中一直是联想控股的真正有价 值的合作伙伴…当联想集团开始考虑收购IBM的个 人电脑部业务时， 我预见该项交易需要外部融资， 这为我们与GA的合作提供了机会” – 柳传志资料来源：General Atlantic; 麦肯锡分析26SIN-ZZE259-200705077 企业往往低估了政府、 企业往往低估了政府、工会及公众舆论的影响面临的挑战• 经验不足且常常忽视对媒体、投资者及公众看 法的管理CNOOC受到政治利益相关方的破坏 • Unocal 的大部分资产都是不在美国本土 • 但是，竞争者还是成功激发了政客和公众对国 家安全的担忧，加上中海油的公关工作也不是 很有效• 特别是，经常面临不友好的政府、政治反对派 的挑战，通常在高风险 市场运营• 在公开招投标情况下这些情况更凸显NFC误解及误处理劳工问题 • 安全事故处理不当; 低估了反对派及工会的力 量；外派管理人员缺乏对形势的正确判断 • 因为劳工骚乱，胡主席不得不取消计划中的对 赞比亚分公司的访问 低估了扫除傲慢及政治路障的相关成本 • Jean-Claude Juncker 总理在06年2月告诉卢森堡议 会说该国对米塔尔说“不”。