1996年以后，诺基亚在移动通信领域取得了 飞速的发展。“6110”系列第一次实现了长时 间电源供应的功能；为开辟全球市场，诺基亚 推出了分别能适应欧洲大陆GSM制式、美国T DMA制式和日本、韩国PDS制式的三种数字 通讯标准的手机。 到1998年，诺基亚直追摩托罗拉，生产出第 一亿部移动电话，成为了世界上最大的移动电 话生产商。而此时的摩托罗拉还沉浸在“决不 会犯错误”的行业老大的心态中。1998、199 9、直到2000年，诺基亚在全球的手机市场份 额，连续三年处于三巨头中的领先地位， 市 场份额为22.5%、26.9%……一路攀升。
奥普在安全性方面的专业技术优势也是它 定位于卫浴电器的主要原因。浴室让 人 联想到的是潮湿，而在潮湿的环境中使用 电器就容易给人一种不安全感。所以安全 成为浴 用电器的重要保障。而奥普在技 术上的专业优势恰恰在于制造安全的卫浴 电器产品。
在这样的理念指导下，奥普相继开发出系 列卫浴产品：继奥普浴霸之后，牙具消毒 器、 智能电热水器、智能洁身器等系列 高安全、高享受满足消费者深层次需求的 卫浴电器即将面 市。我们可以通过奥普 公司的第一代产品——"奥普浴霸"的开发 过程中发现其明晰的战略 意图。
从纸张到手机的故事
还是在上上个世纪的1865年，在北欧芬 兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂，它 以当地的一条河流的名字命名，叫“诺基 亚”。 100年后，诺基亚仍稳稳当当地经营着， 并在1967年组建成了为芬兰人提供包括 纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等 多元化产品的集团公司。
进入80年代，随着世界电子时代的到来， 诺基亚集团也开始大量投资电信。由于它 适应了芬兰国家地势崎岖，人烟稀少，架 线不便，无线通信业出现很早的客观情形， 把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动 通讯系统。与此同时，诺基亚也有了家用 电器、计算机、传呼机等系列产品。
奥普公司认为在卫生间这个空间里，人是 最自然、 最需要体会生活品味的，由此 而产生的需求也是多种多样的。只要有需 求就有市场，只要产 品定位准确就有市 场空间。奥普现任CEO马悦先生描述了 奥普产品的使用价值：关注人的生 活品 质，特别是在卫浴方面的各种需求，强调 卫浴中满足深层次需求、细致关怀，最终 实现 保护人类自身健康的目的，使现代 人的生活品质获得显著提升。
（三） 1、20世纪70年代雀巢公司面临怎样的危 机，他们又是怎样化解这场危机的？ 2、请Байду номын сангаас结雀巢全球营销策略的特点及成 功经验。
（四） 1、中国传统的饮品文化与雀巢传播的理 念是否一致？雀巢决心重新进军中国市场 的原因是什么？ 2、请总结雀巢在中国独特的营销手段。
综合讨论 根据雀巢案例，总结市场调研的重要性。 雀巢经验给国内企业哪些启示？
诺基亚在寻找突破口。奥利拉果断地把科 技新生代的年轻人推上了关键岗位；奥利 拉在手机研发项目档案中发现了GSM标准， 直觉告诉他。
这个尚未成熟的数字化手机通讯标准极有 可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机， 成为第二代的标准制式；奥利拉与同僚们 在技术领域夜以继日地奋战着，他们很快 确定了以手机和手机网络设备为公司的战 略发展方向；谙熟财务运作的奥利拉，避 开了欧洲人对诺基亚带有偏见的眼光，飞 奔美国，一次次地向那里的投资人描绘着 诺基亚的美好前景：“我们将全身心地投 入到全球电讯行业这一高科技领域，我们 正在开发的产品含有很高的附加值。”
20世纪90年代初，“手机”还是中国人 心目中的奢侈品，人们喜欢称之为“大哥 大”，因为它象征着金钱和地位，象征着 “贵族”。然而，没有几年的功夫，诺基 亚、摩托罗拉、爱立信就迅速地大众化了。
诺基亚顺应了这个变化的时代，以电信为 导向，走全球化经营的道路，做高附加值 产品。与对手相比，诺基亚制定的目标和 实现目标的速度都是惊人的，于是，诺基 亚脱颖而出。 当我们走进诺基亚时，又更有一番感受， 这就是它深厚的底蕴。它不仅站立在当今 世界科技的尖端，而且具有很好的服务心 态，有着一颗文化的魂。
奥普公司与代理商的共同利益应通过双方 最大程度在代理 区域共同构建奥普品牌 的影响力和扩大奥普市场容量后公平获取。
三、 价格策略：
不打价格战，高价值就要保持高价位 这里有一个事 实：奥普浴霸在同行中相 对价格是最高的，同时市场份额也是最高 的，这种现象有其行业特 殊因素，却也 绝不是偶然的。
奥普浴霸采用了高价策略，原因有三 1．高价位来源于高价值； 2．奥普的高价位给代理商提供了的合 理化的利润空间，同时使其在销售通路、 终端各 方面的资金流通顺畅，保障了对 消费者的最终负责 3．高价位是为了开发研制更进步的新一 代浴用电器产品作资金储备，以带动了整 个行 业的技术进步。
讨论
1、诺基亚做出了怎样的战略转移决定？ 依据是什么？ 2、你认为诺基亚引领消费潮流、占领市 场先机的关键是什么？ 2、你用的是那一款手机？当初你选择的 该款手机的主要原因是什么？ 3、如果你是一家手机经销商，你打算如 何做市场调研？
案例分析三：奥普浴霸营销
澳大利亚奥普卫浴电器(杭州)有限公司是 专业从事卫浴电器研发、生产和营销的国 际 化现代企业。其代表产品"奥普浴霸" （浴室取暖设备）在国内外颇受欢迎，仅 此一项奥普 公司在中国地区的年销售额 便超过2亿元。在中国市场，奥普公司靠" 奥普浴霸"系列产品 而成名，"浴霸"（浴 霸两个字变成了浴室取暖设备的代名词） 因奥普公司在中国内地的引进 和发展而 成为一个行业。
4、市场调研的方法有：实地调查法（对 原始资料进行收集，包括询问法、观察法 和实验法），二是资料调查法（对二手资 料的搜集和分析。）
案例分析一：专注于市场的雀 巢
（一） 1、雀巢的诞生是不是偶然的？ 2、雀巢的诞生应归功于哪些因素？ 3、亨利内斯尔是如何判断和把握当时的 市场机会的？
（二） 1、速溶咖啡的研制、开发与上市给我们 哪些启示？ 2、速溶咖啡上市之初市场受挫的原因何 在？后来转变策略，成功占领市场的关键 是什么？
二 、合作策略：归属感，奥普现在的 CEO就是原来西安的代理商 CEO就是原来西安的代理商
奥普的代理商制度是奥普公司在行业中领 先的又一大法宝。
奥普公司在市场导入初期总是自己先去开拓市场， 从最基础的工作做起，等到市场已 经打开，产品 销路畅通时，就把市场交给合适的代理商操作， 公司则以在当地开设办事处来 协助代理商做好产 品销售和品牌维护。在工作中，办事处会主动协 助代理商做好通路建设、 导购培训等基础管理工 作。对新产品的信息、存货情况、企业经营动向、 广告诉求方向等方 面都会定期主动与他们沟通， 使他们感到："我就是奥普的一员。"产生了这种 归属感之后， 代理商就下定了决心，放开手脚去 做市场拓展、铺货等工作了。奥普的许多"合作伙 伴"都 是与奥普一起发展壮大起来的。
把握机遇的奥利拉
1992年，诺基亚手机分部负责人、42岁 的奥利拉临危受命，担纲起诺基亚集团 CEO的重任。奥利拉，这位伦敦经济学 院的MBA,曾是花旗银行伦敦分公司负责 诺基亚客户的主管，1985年加盟诺基亚， 先后担任国际事业部副总裁和总财务长， 被誉为“很有国际眼光”的人。
奥利拉的机遇要比凯雷莫好。此时，柏林 墙已被推倒，冷战结束，全球市场正在走向 开放。奥利拉敏锐地看到了前景，兴奋地说： “要永远记住这一天。”他进行了大量而周 密的可行性调查，从较早的北欧移动电话市 场，意识到了它将会在全球掀起热潮。他吸 取了前任的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚 所有的枝节公司，甚至是**的公司，将业务 重点放到了电信上来，全力以赴地推动着诺 基亚移动通讯业的发展。
产品一旦旺销，立即就会引来许多行业跟 进者，据不完全统计，目前国内生产浴霸 产品 的厂家至少有上百家。作为行业的 开拓者和领先者，奥普企业是相当成功的。
一、 产品策略：有所为，有所 不为
奥普集中了 所有的技术优势、资源优势、 品牌优势，定位于卫浴电器产品的开发和 推广。在奥普的战略 报告中可以看到这 样的描述："奥普的战略目标是集中优势 资源努力建造一个品质卓越、品 位高尚、 品牌国际化的卫浴电器品牌"。
1999年，“7110”系列诞生，这是世界上第 一款支持WAP(无线上网协议)的手机。 诺基亚取得了巨大成功，诺基亚已成为移 动信息时代的跨国企业巨子。 诺基亚成功了，诺基亚不失时机地把握住 了成功！ 坚守诺基亚性格 人们不禁要问：成功，为什么属于诺基 亚？ 诺基亚也时刻在问自己：诺基亚为什么成 功？
打败摩托罗拉
1994年，诺基亚公司股票在纽约上市，诺 基亚迈出的第一步成功了。源源不断的资金 激活了诺基亚的造血功能，使它焕发出了无 比的生命力，而它也使美国人手中股票的含 金量不断地攀升。 与此同时，欧洲各国已开始采用GSM数 字手机通讯标准，首先问世的就是诺基亚的 “2100”。清晰的音质，灵巧的外形，大比 例显示屏面和滚动式文字菜单，2000万只 的销售量使全世界第一次认同了这个名字： 诺基亚。
时代创造了诺基亚
人们都说世道变化太快。20世纪60—70年代 造就了“电视时代”，80年代促成了“电脑 时代”，90年代则进入了“网络时代”，如 今一个崭新的“无线互联网时代”又向我们 走来。无线通讯，它从传统电信业中走出来， 携着互联网，正在开拓一个全新的市场，它 与我们一起进入新世纪，它将把人们带入一 个“移动信息社会”。
四、 广告策略：
奥普公司认为广告是企业与消费者沟通的 方式之 一，产品是与消费者沟通的载体， 广告所强化的信息应该与产品所传递的讯 息形成照应和一 致。两者之间相辅相成， 相得益彰才能发挥彼此作用。广告也和产 品一样，都应满足消费者 的需求，任何 虚假行为都将受到市场的惩罚，广告无法 告知消费者购买产品所能得到的利 益， 必然无效，即便是"标王"，也无济于 事。
然而不久，诺基亚的事业陷入了危机。这 个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场 终归有限，尤其是80年代末近邻贸易伙 伴苏联的衰败；加之国内综合工业基础不 如其他大牌国家，尤其像摩托罗拉在技术 研发、批量生产和广阔市场等方面的优势， 都不是诺基亚一时可以比拟的。诺基亚的 总裁凯雷莫承受不住了，这位对诺基亚发 展功不可没的技术型人物以一颗子弹结束 了自己的生命，那是1988年的冬天。 1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中， 并购失败。