“伦飞”的渠道扁平化之变
2000年新春过后不久，伦飞电脑科技公司即在上海和广州两地与IBM共同举办了“伦飞IBM联合技术发表会”。

在此次发表会上，伦飞电脑除了向用户演绎移动办公的全新技术之外，还将自身全新的面貌展现在人们面前。

在销售渠道建设方面，伦飞将更深入地进展其扁平化的模式。

伦飞从传统的销售模式中解脱出来，直接进人销售体系的改革举措，是其经营思路的一个重大转变，同时也体现了整个IT行业销售渠道的扁平化进展趋势。

一、原有渠道存在的问题
伦飞原有的销售渠道同传统的IT产品流通渠道一样，要紧分为四级：厂商、分销商、经销商和最终用户。

产品由厂商生产，厂商将销售权交给规模较大的分销商，分销商再将产品分配给各个地区和不同级不的经销商，经销商将产品销售给用户。

伦飞所使用的这种传统的四级分销结构模式，在国内市场极具代表性。

据权威调查部门的统计，中国 IT市场总体上的产品、技术差不多上通过分布在全国各地的销售渠道流向最终用户，由此建立和形成了庞大的渠道销售网络。

随着中国市场对 IT产品需求的不断扩大，产品代理商的队伍也迅速地壮大，渠道也愈加复杂和冗长。

而计算机类产品流通的生命周期专门短，主流产品一个月的时刻，就可能会出现更迭。

如此的现实条件，一方面为中国IT渠道提供了进展自身的机会，但另一方面又对传统的销售渠道提出了严峻的挑战。

以伦飞的结构为例，在传统的销售渠道和销售模式中，产品在渠道中流通的时刻过长，而信息流通的速度专门快，末级渠道得到产品的时候，产品的价值差不多专门低，价格弹性越来越小，销售压力越来越大，层层挤压的局面给用户和厂商都造成了极大的负担。

二、伦飞的新渠道观
随着国家经济的迅速进展，人们对信息化的认识不断普及，宽敞企业对信息化认识也在逐步提高，中国国内市场现在正在成为全球IT产品需求增长最快的地区之一。

面对日益增长的市场需求，伦飞在感到欢欣鼓舞的同时，也清醒地认识到必须不断优化销售策略、改进销售方式。

也正是如此，为了缓解越来越激烈的市场竞争和直销风潮所带来的压力，伦飞除了在产品研发和市场宣传方面加大力度外，对渠道的改革和重组打算也被提上了日程。

早在几年前伦飞就提出了扁平化的渠道进展思路，即由总代理直接面对经销商，经销商直接接待最终用户，并专门快以多种途径将这一思路付诸实践。

伦飞从1999年下半年开始，先后在上海、广州、武汉等地筹建了14家独资分公司。

至 2000年 4月，伦飞的分公司将增加到 18家， 2000年年底前，伦飞将在中国各地建立30家独资分公司，形成遍地开花的销售网络。

所有分公司都直接面对当地的经销商，完全实现对当地市场的治理职能，发挥治理平台、货运平台、反应平台、售后服务平台的作用，同时更直接地把伦飞在资金、技术、产品等方面的实力充分发挥出来，用以支持各地经销商的销售。

通过分公司的建设，伦飞实现了渠道的真正压缩，如此做不仅加快了物流速度，降低了物流成本，而且最大限度地减少了人员、货运、治理等方面的费用支出，增强了伦飞笔记本电脑在价格方面的竞争力。

为了更直接地面对消费者，缩减销售和服务的中间环节，发挥生产优势，伦飞在武汉投资成立了武汉伦新华信电脑有限公司，全面承担了伦飞品牌笔记本电脑及维修配件的生产。

这一举措不仅全面缓解了各地笔记本市场货源紧张、进货程序复杂的问题，极大提高了笔记本电脑组装品的质量，而且有力地推进了销售渠道扁平化的进程。

伦飞公司贯穿“以服务为本”的原则，在14个要紧都市，建立了维修中心，实现在维修水平、维修时刻、备件储备、备件价格等方面让消费者放心。

此外，以这14个要紧都市为中心，建立辐射中小都市的维修网络，从而解决其他地区笔记本电脑维修难的问题，使销售渠道扁平化进一步得到了保障。

三、伦飞带来的启发。